物流管理是進(jìn)軍國(guó)際直銷市場(chǎng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。物流管理的好壞直接影響國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)的速度與成敗. 對(duì)缺乏國(guó)際直銷市場(chǎng)的物流管理和國(guó)際物流人才的直銷企業(yè)來(lái)說(shuō),跨國(guó)物流的管理存在著諸多風(fēng)險(xiǎn). 這些風(fēng)險(xiǎn)可能來(lái)自以下幾個(gè)方面: 企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求缺乏了解,企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品分撥方式缺乏了解, 對(duì)直銷退貨問(wèn)題認(rèn)識(shí)不足;缺乏應(yīng)急措施等. 下面就談一下進(jìn)軍國(guó)際直銷物流方面的風(fēng)險(xiǎn).

一、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求缺乏了解

準(zhǔn)備進(jìn)軍一個(gè)國(guó)家，第一批貨到底發(fā)多少？哪些產(chǎn)品應(yīng)該多發(fā)，哪些產(chǎn)品應(yīng)該少發(fā)？ 多數(shù)操盤手對(duì)于海外產(chǎn)品需求量的預(yù)測(cè)和產(chǎn)品種類并不了解。一開(kāi)始容易犯主觀臆斷的毛病。因此，常常造成不是產(chǎn)品發(fā)的過(guò)多，或是過(guò)少的情況。兩種情況都會(huì)制約海外市場(chǎng)的發(fā)展。發(fā)的過(guò)多，市場(chǎng)沒(méi)有想象的那么好,或者發(fā)展的沒(méi)有那么快，結(jié)果不僅造成倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存費(fèi)用的提高，還會(huì)造成產(chǎn)品過(guò)期問(wèn)題。產(chǎn)品如果過(guò)期，那基本上就是要砸在手里了，經(jīng)銷商和客戶都不會(huì)買過(guò)期產(chǎn)品，甚至在過(guò)期前幾個(gè)月就不積極購(gòu)買了。無(wú)論你是促銷還是贈(zèng)送或是報(bào)廢，都是公司的巨大損失。

產(chǎn)品如果發(fā)的過(guò)少，同樣對(duì)啟市場(chǎng)帶來(lái)阻礙，有個(gè)案例，產(chǎn)品發(fā)的過(guò)少，沒(méi)想到會(huì)供不應(yīng)求，結(jié)果一開(kāi)盤就斷貨，經(jīng)銷商無(wú)貨可賣，消費(fèi)者無(wú)貨可買，最后變成空買空賣,經(jīng)銷商和消費(fèi)者支付了貨款卻拿不到產(chǎn)品, 帶來(lái)傳銷的嫌疑. 本可以快速發(fā)展的市場(chǎng)被制約了。
其次，對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求不清楚還可能體現(xiàn)在不知道那些產(chǎn)品該發(fā)，哪些產(chǎn)品不該發(fā)。 把該發(fā)的貨發(fā)少了，不該發(fā)的貨發(fā)多了。大多數(shù)操盤手所犯的錯(cuò)誤是他們認(rèn)為自己生產(chǎn)什么當(dāng)然要發(fā)什么？他們不了解的是，不是你生產(chǎn)什么消費(fèi)者就能接受什么，你生產(chǎn)的某類產(chǎn)品,也許在當(dāng)?shù)貨](méi)有市場(chǎng)或與當(dāng)?shù)匚幕�發(fā)生沖突而無(wú)法銷售. 因此,你要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，經(jīng)銷商和消費(fèi)者的需求慎重選擇你的產(chǎn)品及數(shù)量。否則也會(huì)造成上面的損失。

二、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品分撥方式缺乏了解

產(chǎn)品發(fā)到當(dāng)?shù)貒?guó)之后， 產(chǎn)品如何流通到各個(gè)城市鄉(xiāng)村的經(jīng)銷商和客戶手中？是通過(guò)特快專遞公司？還是要集中庫(kù)存，由經(jīng)銷商來(lái)公司提貨？是由公司建立各地的分撥中心？還是由經(jīng)銷商建立立專賣店分銷？如果對(duì)此缺乏了解,一定會(huì)制約初期的發(fā)展。

舉例來(lái)說(shuō)，在北美，使用信用卡在網(wǎng)上訂購(gòu)，然后通過(guò)特快專遞服務(wù)公司將產(chǎn)品直接送到經(jīng)銷商和客戶手中是非常流行的物流方法。經(jīng)銷商和客戶的定單直接與物流掛勾，我曾跟一位美國(guó)直銷公司的高級(jí)經(jīng)銷商參觀了美國(guó)的物流中心，經(jīng)銷商在網(wǎng)上訂購(gòu)的產(chǎn)品，公司總部，所在國(guó)家的分撥中心和世界各地的生產(chǎn)廠家，都同時(shí)都接到定單，然后經(jīng)銷商第二天就可以去所在國(guó)家的分撥中心去拿貨，如果在網(wǎng)上注明是發(fā)貨，那么特快專遞公司就會(huì)把產(chǎn)品送到你的家中。

然而，在北美之外的國(guó)家，特別是東歐，非洲等國(guó)家，信用卡并不是流行的支付方式，他們還是最喜歡現(xiàn)金交易和支付。因此，網(wǎng)上訂購(gòu)和特塊專遞服務(wù)并不流行。在某些國(guó)家，你的客戶甚至可能都沒(méi)有具體的送貨地址，所以建立專門的取貨地點(diǎn)是可行的做法。一般說(shuō)來(lái)，在這樣的國(guó)家從事直銷, 不少公司會(huì)在大的城市建立發(fā)貨中心，在中小城市建立可以拿貨的專賣店，在偏遠(yuǎn)地區(qū)采取賒貨給經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)人代發(fā)的方法。否則也是行不通的。

一般說(shuō)來(lái)，直銷公司已經(jīng)形成了讓一個(gè)銷售組織扮演分撥中心的角色，這個(gè)分撥中心預(yù)先支付產(chǎn)品費(fèi)用并在他們的家里和辦公室用零售價(jià)格銷售。由銷售組織扮演分撥中心角色的優(yōu)點(diǎn)是，直銷公司可以把他們的產(chǎn)品分銷到?jīng)]有可靠的服務(wù)的地區(qū)，并能獲取支付款。缺點(diǎn)是，你的公司嚴(yán)重的被地區(qū)地理劃分限制了銷售的成長(zhǎng)，你的公司幾乎不知道誰(shuí)是真正的終端消費(fèi)者。

三、對(duì)直銷退貨問(wèn)題認(rèn)識(shí)不足

由于各國(guó)直銷法都有保證在期限內(nèi)無(wú)條件退貨的要求，因此，退貨可能是這個(gè)行業(yè)影響繁榮甚至敗北的死穴，如果出現(xiàn)大量的產(chǎn)品退貨,就會(huì)直接影響到你的庫(kù)存量。由此而來(lái)，你就可能發(fā)現(xiàn)巨大的庫(kù)存所壓住的資金會(huì)讓你在當(dāng)?shù)貒?guó)家的健康發(fā)展帶來(lái)制約。如果有特殊時(shí)間導(dǎo)致大量退貨，甚至可以讓你公司倒閉。我們?cè)趪?guó)內(nèi)已經(jīng)見(jiàn)到過(guò)這樣的案例，一個(gè)負(fù)面的報(bào)道或突發(fā)事件就會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商的大批量退貨，會(huì)導(dǎo)致公司窒息死亡。

當(dāng)然，這是特殊情況，通常的直銷，特別是海外直銷的退貨情況發(fā)生在需要售后服務(wù)的保健器械和電器產(chǎn)品方面。由于維修，保養(yǎng)，更換等售后服務(wù)跟不上，退貨是經(jīng)常發(fā)生的。這些產(chǎn)品退回來(lái)，一般使當(dāng)?shù)胤止�司處于進(jìn)退兩難的境地。維修吧，沒(méi)有專門的維修網(wǎng)點(diǎn)和維修人才，運(yùn)回國(guó)吧，成本太高，不上算，扔掉吧，其實(shí)也很可惜，因?yàn)檫@些東西并沒(méi)有嚴(yán)重?fù)p壞，是可以修好的，所以只好放在倉(cāng)庫(kù)里等待總部發(fā)令。

正是這些因素，直銷行業(yè)的庫(kù)存要大于別的行業(yè)，如果處理不當(dāng)，巨大的庫(kù)存就會(huì)帶來(lái)資金現(xiàn)金流問(wèn)題，對(duì)當(dāng)?shù)貒?guó)家的健康發(fā)展形成阻礙。

四、缺乏應(yīng)急措施

如果銷售預(yù)測(cè)和庫(kù)存預(yù)警作的不好，很可能會(huì)出現(xiàn)短貨情況，出現(xiàn)短貨情況如果再?zèng)]有應(yīng)急措施就會(huì)帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。如果還按正常的海運(yùn)發(fā)貨，那肯定是來(lái)不及的。這種情況下，最容易產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至容易出現(xiàn)經(jīng)銷商流失或跳槽現(xiàn)象。因?yàn)�，其它�?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)趁機(jī)把經(jīng)銷商和客戶拉過(guò)去。還有些經(jīng)銷商為了完成業(yè)績(jī)，不惜到其它直銷公司的產(chǎn)品買來(lái)在網(wǎng)絡(luò)里賣。這種結(jié)果都是非常有害的，而且你還沒(méi)有什么好辦法在阻止，誰(shuí)讓你沒(méi)有貨呢？

在這種情況下應(yīng)急措施非常重要，是否能從臨近國(guó)家的分公司調(diào)貨？是否能采用空運(yùn)或陸運(yùn)發(fā)貨？這個(gè)平時(shí)就要有所準(zhǔn)備。比如中國(guó)、哈薩克斯坦、吉爾吉斯斯坦、巴基斯坦四國(guó)簽訂了中—哈—吉—巴四國(guó)線路聯(lián)運(yùn)協(xié)定。過(guò)境貿(mào)易業(yè)務(wù)于2007年5月15日起正式開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)。中巴吉哈“四國(guó)”聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)的正式運(yùn)轉(zhuǎn)不但促進(jìn)我國(guó)同周邊國(guó)家的睦鄰友好關(guān)系，而且對(duì)這四個(gè)國(guó)家及周邊國(guó)家區(qū)域性經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起了非常大的推動(dòng)作用。同時(shí)給內(nèi)陸省區(qū)尋找到了出�？�，提供更便捷的運(yùn)輸線路，降低了區(qū)域間采購(gòu)成本。

在非常的情況下，甚至可以采用特刊專遞公司小件發(fā)火過(guò)來(lái)應(yīng)急，以避免負(fù)面影像帶來(lái)的可能的損失。

五、對(duì)物流運(yùn)作總成本認(rèn)識(shí)不足

有些直銷公司他們有很多產(chǎn)品供應(yīng)商，他們?cè)诓少?gòu)產(chǎn)品時(shí)，為降低產(chǎn)品的單位價(jià)格，常常會(huì)增加一次性采購(gòu)數(shù)量。但很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，大量持有產(chǎn)品庫(kù)存會(huì)造成資金占用成本增加，同時(shí)必須承擔(dān)持有大量產(chǎn)品的降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，大批的呆滯產(chǎn)品和庫(kù)存持有成本，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大批量購(gòu)買所帶來(lái)的折扣優(yōu)惠。

　　通過(guò)減少倉(cāng)庫(kù)數(shù)量降低成本也是類似的例子。為降低倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作成本，公司會(huì)減少倉(cāng)庫(kù)的數(shù)量。但倉(cāng)庫(kù)數(shù)量的減少會(huì)導(dǎo)致運(yùn)輸成本的增加，甚至可能造成由于不能滿足一定的物流客戶服務(wù)水平而導(dǎo)致缺貨成本增加的現(xiàn)象。

造成以上兩種"不劃算"狀況的根本原因其實(shí)在于，企業(yè)忽略了物流運(yùn)作的總成本。企業(yè)物流總成本是指企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)活動(dòng)的成本總和。根據(jù)企業(yè)運(yùn)作流程順序，整體物流流程由三段組成：內(nèi)向物流(采購(gòu))，制造物流，外向物流(銷售)，與此相關(guān)的物流活動(dòng)所產(chǎn)生的成本都屬于物流成本。

實(shí)際上多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有詳細(xì)統(tǒng)計(jì)過(guò)企業(yè)內(nèi)部的物流總成本，即使有統(tǒng)計(jì)，多數(shù)企業(yè)的統(tǒng)計(jì)計(jì)算方法也存在錯(cuò)誤或遺漏。絕大多數(shù)企業(yè)只認(rèn)為運(yùn)作成本（運(yùn)輸費(fèi)用，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用）為物流總成本。這樣帶來(lái)的后果是企業(yè)以降低運(yùn)作成本為物流管理策略，事實(shí)上卻是運(yùn)作成本降低了，物流總成本增加了。如果只是以片面的眼光看待物流總成本，企業(yè)很難有效地提高其自身整體運(yùn)作績(jī)效。

總而言之，企業(yè)要想把國(guó)際物流管理做好，必須要了解目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品需求,產(chǎn)品分撥方式, 退貨問(wèn)題并建立應(yīng)急措施和考慮物流總成本。 這些都是企業(yè)管理物流運(yùn)作的重要指標(biāo)，如何在企業(yè)利潤(rùn)最大化及滿足一定的客戶服務(wù)水平的前提下降低物流總成本是所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。