范偉云：真正的直銷有多遠 (3)

關(guān)鍵字：范偉云 直銷

　　范偉云：雖然這兩家企業(yè)在國際上成績斐然，然而在大陸，卻并不被人看好。雅芳因為其單層次直銷的特性，一度被某些直銷媒體/ 人認為是“對于直銷的背叛”；而那些努力從事安利的人則被大批國產(chǎn)直銷精英戲稱為“傻瓜”。那么，面對這兩家企業(yè)的業(yè)績新高，請問：直銷企業(yè)持續(xù)成長的核心競爭力在哪里？

　　龍以承：以我多年跟中國直銷企業(yè)打交道的經(jīng)驗來說，我認為直銷企業(yè)持續(xù)成長的核心競爭力肯定不在企業(yè)的硬件上，而在軟件上，包括以下三個方面：

　　一、純正的價值觀和崇高的使命

　　從下圖可以看出，盡管是不同的企業(yè)，不同的表述方式，企業(yè)所傳達出來的都是把成就他人放在最為重要的位置上。而這，恰恰是我們的內(nèi)資企業(yè)所忽略的。所以說，一個企業(yè)的靈魂，是讓它的團隊擁有向上、純正的價值觀和崇高的使命感，讓它的隊員擁有為之激動、自豪的源泉。

　　二、人（人才）的重要性

　　這一點是與企業(yè)文化緊密相關(guān)的。可以這樣說，什么樣的企業(yè)文化決定著吸引什么樣的人才。與硬件不同，人是無法復制的，這就決定了人（人才）的核心作用。國際大型直銷企業(yè)對于人才的培養(yǎng)和重視度都是內(nèi)資企業(yè)所達不到的。安利每年要投入上億元的資金來培訓自己的員工，培訓他們對企業(yè)文化的吸收和認同，而且安利十分重視人才的自我培養(yǎng)機制，其大部分管理層都是內(nèi)部晉升產(chǎn)生的。我們的內(nèi)資企業(yè)也有培訓，但其培訓方向主要是教會大家如何更好地做生意，要的是錢，面向的是經(jīng)銷商的培訓。很多內(nèi)資直銷企業(yè)在開盤時都愿意請經(jīng)理人啊，專家啊，來給員工培訓。殊不知，這些專家本來就是來自不同的團隊，有著不同的背景，不同的價值觀……這種種的不同怎么可能整合成為一個和諧的企業(yè)培訓，這種培訓出來的員工怎么可能有和諧的精神和價值觀？所以，現(xiàn)在看來，有很多內(nèi)資直銷企業(yè)風風光光地開盤，卻因為一開始就存在著問題，尤其是人與人的矛盾沒有解決，最后黯然離去，不是沒有原因的。

　　三、戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略是宏觀上的把握，戰(zhàn)術(shù)只是一時的計謀，也許會有短時間的成功，但不能支撐起整個發(fā)展。大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)用的戰(zhàn)術(shù)，什么促銷呀，旅游呀，也許會在開始時吸引大家的眼球，但是沒有戰(zhàn)略上的宏觀思考，是很難持續(xù)成功的。安利在進軍中國市場時，根據(jù)中國的特色，進行了戰(zhàn)略上的改變：

品牌形象廣告、公益長跑等都做的是系統(tǒng)的思考，是在制定未來20 年、30 年戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的適當修改，而大部分內(nèi)資企業(yè)都是走一步算一步。誰更具有核心競爭力，一目了然。

　　李繼前：鑒于龍老師說得非常詳細，我只補充一點。對于直銷企業(yè)來說，高素質(zhì)的領(lǐng)導人是很重要的，只要他們的價值觀和文化與公司同步，并且對公司有很強的忠誠度，就能帶動公司業(yè)績持續(xù)增長。同時，公司的品牌效應(yīng)也很重要，產(chǎn)品深入人心就能留住一群忠誠的顧客。通過安利的例子我們就能看出，它不僅受益于品牌效益，還受益于有一群接受過培訓的顧客。

　　鄭鳳強：雖然龍老師在這個問題上分析得非常全面，不過，我對此有另外一些思路。

　　市場中有一個觀點，就是認為“直銷持續(xù)成長的競爭力在于產(chǎn)品”，我對這點看法不同。產(chǎn)品固然重要，但產(chǎn)品是任何生意經(jīng)營的基礎(chǔ)，沒有好產(chǎn)品，就是干傳統(tǒng)行業(yè)也不會成功，更談不上什么持續(xù)了。

　　與產(chǎn)品論調(diào)相反，有些人認為制度比什么都重要，有套好制度就能吃遍天下，但什么才是好制度呢？有激情的制度不一定是好制度，在中國直銷行業(yè)宣稱所謂制度好的公司一大堆，但有哪個超過雅芳、安利了呢？

制度老與新其實和企業(yè)成敗關(guān)系不大。新制度的設(shè)計結(jié)合了最新的市場理論和市場環(huán)境，容易產(chǎn)生現(xiàn)實的共鳴，富有激情和時代特色，所以比較容易被接受，但卻有個致使弱點，就是沒有經(jīng)過實踐檢驗，激情大風險也大，再加上操作經(jīng)驗不足很容易中途夭折；老制度看似陳舊，但經(jīng)過無數(shù)人的實踐，并在長期的歷史過程中反復修改，有極高的成功概率和成功榜樣，但也要求操作手法有所創(chuàng)新，要結(jié)合時代特征和區(qū)域特點才能再放異彩！所以直銷企業(yè)的持續(xù)成長也不僅僅是制度問題。

　　那么，直銷企業(yè)的成長，特別是持續(xù)成長的核心競爭力到底在哪兒呢？我個人曾多次提出過建立一套“和諧的直銷綜合商業(yè)模式”，才是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。什么是“和諧的直銷商業(yè)模式”？我認為應(yīng)該包括：產(chǎn)品、營銷人員、制度三個部分。有什么產(chǎn)品，就要有什么營銷人員來銷售，也就要有什么制度把這樣一群人組織起來，反之亦然。只要把這三個要素處理好，企業(yè)就會成功，但要持續(xù)發(fā)展，必須達到三者關(guān)系的和諧與均衡才行。

　　所以，一個好的直銷企業(yè)的持續(xù)增長，就是在產(chǎn)品、營銷隊伍、制度三者間建立和諧關(guān)系。雅芳安利的成功，就在于和諧模式和堅持的成果！

　　侯曉林：在這點上，我和鄭總不謀而合。我認為，對于直銷企業(yè)來說，保持持續(xù)增長的核心競爭力在于企業(yè)平衡能力的持續(xù)性。直銷人和直銷企業(yè)之間要達成良好的利益平衡、消費導向和創(chuàng)業(yè)導向之間要達成良好的制度平衡、直銷行業(yè)認同和社會主流認同之間要達成認知平衡……

　　總之，直銷企業(yè)就像是一位高空走鋼絲表演者，平衡能力就是核心競爭力的唯一源泉。

　　范偉云：安利（中國）的傲人業(yè)績是否說明了老級差制其實仍然具有強大的生命力，對于現(xiàn)在98% 的意欲從事直銷的內(nèi)資企業(yè)都以“雙軌”開盤的現(xiàn)象，是否有相關(guān)的借鑒的意義？

　　安梅：我認為目前中國市場上的企業(yè)是無法借鑒安利的。安利十幾年的底盤在這里，其消費觀念深入人心，忠誠顧客的數(shù)量也非常巨大，剛起盤的內(nèi)資企業(yè)和它根本不在一個起跑線上，所以在制度上無法借鑒。但如果硬要借鑒，我個人認為只能借鑒在文化建設(shè)上，因為坦白說，安利制度對于剛剛開盤的公司的經(jīng)銷商來說，壓力太大，不具備市場吸引力。

　　龍以承：運用什么樣的制度不是關(guān)鍵，心態(tài)才是關(guān)鍵。

　　傳統(tǒng)觀念認為，安利的級差制很穩(wěn)定，但是比較難做；而雙軌制是一種炒作，好做但是不穩(wěn)定。實際上，我的看法是雙軌制也可以很穩(wěn)定，比如美安公司和優(yōu)莎納公司，在海外都有十幾二十年的歷史；而級差制也可以是炒作，比如“五級三階制”。大多數(shù)人看到安利在過去十年里中國的營業(yè)額翻了40 多倍，就下結(jié)論說：中國更適合級差制。其實，一個直銷企業(yè)的發(fā)展是要分階段和周期的，我們只能說過去的十年是安利的爆增期，這是由很多方面的因素共同作用形成的，制度只是其中的一個方面而已。

　　很多內(nèi)資企業(yè)在開盤時選擇了雙軌制，主要還是心態(tài)問題。因為傳統(tǒng)經(jīng)濟領(lǐng)域的競爭激烈，很多內(nèi)資企業(yè)急于尋找新的增長點。轉(zhuǎn)型急切的內(nèi)資企業(yè)認為雙軌制可以快速盈利，也能迎合市場的需要。殊不知，他們只看到了事情的一方面，而忽略了另一方面：他們看到了做直銷成本低，大部分成本還可以轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上，卻沒有看到直銷經(jīng)營其實更不容易，這種直接與人打交道的行業(yè)，對企業(yè)家的要求更高。

　　我勸那些急于轉(zhuǎn)型或正在轉(zhuǎn)型的內(nèi)資企業(yè)，要認真思考，充分準備，看看那些已經(jīng)失敗的案例，多吸取教訓，要明白：出發(fā)點往往是一個事件成功的關(guān)鍵，過程反而不是。

　　李繼前：我不同意龍老師的觀點。直銷真正的意義在于讓顧客獲得他需要的產(chǎn)品，不管企業(yè)用的什么制度，只要違背這個原理，就不會長久。“雙軌制”的撥出率往往是不可控的，投機性太強，很難沉淀出忠誠度高的優(yōu)秀領(lǐng)導人。

　　事實證明，在安利中，高級領(lǐng)導人心里有一種踏實感，遇到困難會和公司一起共度難關(guān)，而那些“雙軌”公司的高級領(lǐng)導人，想的卻是和公司再堅持3 個月，到“封頂”或者是“啟動K 值”為止，一有困難就樹倒猢猻散。總之，直銷員因為投機而來，也會因為投機而去。

　　胡遠江：我個人與安女士看法不同，我認為安利現(xiàn)象對于新起盤企業(yè)會有一定的借鑒意義，但是如何科學借鑒卻必須認真思考。在這里，我有兩點看法。

　　第一點看法，那就是如何正確看待雙軌制和級差制的問題。我向來認為：級差制和雙軌制就純粹的制度本身而言，不需要做孰優(yōu)孰劣的判斷，因為它們都是數(shù)學公式，解決的是在直銷這種運營模式中企業(yè)、直銷商等利益主體的利益分配問題，所以在本質(zhì)上沒有原則性區(qū)別。但是，這兩個數(shù)學公式在計算方式上存在著巨大差異，級差制體現(xiàn)的是固定比例分配法，比較復雜，推廣起來需要更多時間的溝通；而雙軌制采用的則是彈性比例分配法，比較簡單，易于推廣。在直銷企業(yè)的實踐運用中，前者穩(wěn)定，沒有崩盤的風險；后者則不穩(wěn)定，經(jīng)驗不足或者控制不好容易出現(xiàn)崩盤的風險。同時，級差制在被企業(yè)運用時通常配合有比較強的零售要求，而雙軌制則通常不是特別強調(diào)零售體系的建設(shè)，更容易被當成營銷組織的資格建設(shè)。

　　正是因為如此，國際直銷業(yè)界有一種普遍看法，級差制更能支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而雙軌制在企業(yè)的長期發(fā)展中經(jīng)營風險極大，很難有強勁的生命力。因此，國際上諸多早期成長的直銷企業(yè)多是采用級差制。但是，在中國市場，目前還是粗放型市場，整體市場“投資”的特色非常明顯，大多數(shù)從業(yè)人員比較浮躁，希望在直銷活動中簡單、不復雜，這幾乎形成為一股不小的思潮，因此在這種情況下，雙軌制有了它廣泛的運用市場。

　　第二點看法，那就是如何借鑒以安利為代表的級差制的經(jīng)驗問題。我個人認為，這里有幾個方面需要把握：第一，一個直銷企業(yè)要長遠發(fā)展，運用級差制會比較具有保障性，因為它能支持一個直銷企業(yè)在發(fā)展過程中有效控制分配本身帶來的經(jīng)營風險；第二，一個直銷企業(yè)，特別是在中國的直銷企業(yè)，如果出于對市場框架建設(shè)的簡單性和對于市場直銷商群體心態(tài)的階段性把握考慮，運用了雙軌制啟動市場，也不是完全錯誤的做法，但需要在實踐中去做的一項核心工作就是，當企業(yè)的市場框架已經(jīng)建立起來、直銷員有了一定的規(guī)模化數(shù)量時，企業(yè)應(yīng)該周密思考，認真設(shè)計，把雙軌制調(diào)整為更加支持企業(yè)長遠發(fā)展的級差制。

　　范偉云：討論了這么多雅芳和安利在海外與中國市場的差別，這對于大批想要拓展海外直銷市場的企業(yè)，或是想要進入直銷的傳統(tǒng)企業(yè)來說，有何借鑒意義？

　　胡遠江：從雅芳經(jīng)驗來說，對于想開拓直銷方式的傳統(tǒng)企業(yè)而言，可以學習和借鑒雅芳公司在渠道多元化后面的各個渠道的精細化經(jīng)營。第一，企業(yè)可以建立直銷渠道；第二，企業(yè)必須按照直銷渠道成長的專業(yè)化規(guī)律來建設(shè)它，而不能用同一思維模式去指導不同渠道（尤其是直銷模式）的建立；第三，渠道之間從產(chǎn)品、組織、平臺、品牌等方面必須獨立清晰，形成明確區(qū)隔；第四，渠道與渠道中的利益主體必須完全分開。只有做到以上幾個方面，傳統(tǒng)企業(yè)建設(shè)直銷渠道模式才能真正建設(shè)好，而不至于和其他渠道形成沖突和內(nèi)耗。

而對于想拓展營銷模式的直銷企業(yè)而言，可以從雅芳的市場戰(zhàn)略中學習和借鑒的方面有：第一，渠道多元化建設(shè)一定不能倉促上馬，必須經(jīng)過足夠的時間準備，在產(chǎn)品、人力、組織、管理等方面精心籌劃；第二，渠道多元化建設(shè)，一定不能形成對原有直銷渠道資源的分割，影響直銷渠道主體的現(xiàn)實利益和未來利益；第三，渠道建設(shè)一定要循序前進，要在專業(yè)人才支持下按照專業(yè)化規(guī)律建設(shè)。

　　龍以承：目前有大批要想開拓海外直銷市場的企業(yè)，有做得不錯的，也有不盡如人意的。
　　很多人都以為海外直銷市場更有歷史，更規(guī)范，更有空間，所以比國內(nèi)好做，其實并不盡然。大家都知道馬來西亞是直銷王國，彈丸之地就有1000 多家直銷企業(yè)，但真正成規(guī)模的只有20 幾家，控制了全馬來西亞直銷市場的80% 以上！數(shù)字最能說明問題，海外并不一定就是直銷企業(yè)的天堂，如果真的有心開拓海外市場，我給大家的建議是：①海外市場的開拓要建立在充分的調(diào)查分析基礎(chǔ)上，不能拍腦門兒；②要有長遠的計劃和宏觀的戰(zhàn)略。

單層次 PK 多層次

　　雅芳一直是單層次的代表，安利則是多層次的代言人。從表面數(shù)據(jù)看，這十年的較量在國際上是“單層次壓倒多層次”，而在大陸則是多層次明顯占了上風。那么，面對政府立法單層次而企業(yè)卻大多傾向于多層次的事實面前：

　　范偉云：雅芳在海外的單層次模式有沒有改變？雅芳是如何增強單層次直銷的競爭力的？單層次直銷在大陸的前景如何？

　　安梅：雅芳的海外模式我不是很清楚，但我知道不僅僅是單層次的。

　　雅芳對于經(jīng)銷商的培訓和指導是有目共睹的，我個人認為其單層次制度的附加值就是服務(wù)、教育加上培訓。從這個角度來說，單層次直銷將來在大陸的發(fā)展應(yīng)該結(jié)合產(chǎn)品優(yōu)勢，增加文化建設(shè)和服務(wù)意識，才能提高生產(chǎn)力。不過，由于中國市場的現(xiàn)狀所限，我對單層次直銷在大陸的前景并不持樂觀態(tài)度。

　　龍以承：存在的就是合理的。雅芳目前的發(fā)展情況已經(jīng)在某種程度上給出了答案。不過，不僅現(xiàn)在有很多企業(yè)選擇了多層模式，我預計將來還有更多的企業(yè)會選擇多層模式，多層模式將成為直銷行業(yè)的主流。但是要選擇什么樣的經(jīng)營模式要從企業(yè)自身考慮，千篇一律是不科學的，也是不可能的。

　　范偉云：在政府嚴管多層次的前提下，直銷企業(yè)，準直銷企業(yè)，如何尋找企業(yè)生存發(fā)展之路？

　　侯曉林：嚴管多層次直銷是中國大陸市場的個案問題。在具體運作層面，有兩個基本問題要解決，一是如何處理基層監(jiān)管部門的簡單執(zhí)法問題，二是如何面對中央政府對直銷的不放心。不管要解決哪個問題，都需要直銷企業(yè)們嚴格自律、積極配合，在經(jīng)營成本預留相應(yīng)的應(yīng)急費用。

　　也就是說，不管政府對于直銷行業(yè)的理解是發(fā)展的還是落后的，企業(yè)們都必須站在發(fā)展的角度去主動配合。這個配合包括重新確立直銷的社會角色、規(guī)劃直銷的行業(yè)自律決心、強化直銷模式和全社會的融合等。

　　龍以承：我認為政府認可多層次直銷是時間問題，關(guān)鍵是是早還是遲。有句話說得好，“今天很殘酷，明天很美好，但是今天晚上會有很多人死去�！痹谶@種情況下，我的建議是：

　　一、直銷企業(yè)要跟政府做有效配合，要想在中國長期發(fā)展就必須適應(yīng)中國政府的政策和態(tài)度。我們可以很靈活地執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，比如可以在傳統(tǒng)模式下經(jīng)營，但同時保留直銷的精髓。適者生存，懂得變通，才能有效發(fā)展。

　　二、中國的直銷法規(guī)并不一定決定了企業(yè)的經(jīng)營情況。目前市場上已經(jīng)拿了直銷牌照的企業(yè)，并不一定經(jīng)營得非常好。直銷牌照不等于護身符，企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵還是經(jīng)營問題，所有的矛盾都是來自企業(yè)內(nèi)部，而不是政府法規(guī)。