天獅進(jìn)軍零售業(yè)的探索之路

關(guān)鍵字：天獅 零售業(yè) 探索

　　天獅集團(tuán)總裁李金元先生于2005年首先提出了天獅要在全球進(jìn)行直零結(jié)合的探索創(chuàng)新。在2006年，天獅集團(tuán)勇敢而理性地將這一創(chuàng)新應(yīng)用到自身的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，在國(guó)際率先注冊(cè)了百亮超市國(guó)際投資集團(tuán)有限公司，并且快速地投入了運(yùn)行。因此，“百亮超市”就是為了實(shí)現(xiàn)直零結(jié)合的理念而誕生的新事物。自其誕生以來(lái)，不僅僅是天獅人在關(guān)注著她的命運(yùn)，很多國(guó)家都在關(guān)注、分析和研究著她的一舉一動(dòng)，甚至她的誕生所帶來(lái)的影響度和關(guān)注度已經(jīng)延伸到了直銷(xiāo)業(yè)以外，在整個(gè)社會(huì)引起了不小的波瀾。

　　作為傳統(tǒng)行業(yè)的零售業(yè)態(tài)都是以店鋪的形式經(jīng)營(yíng)的，而直銷(xiāo)自從誕生以來(lái)，都是以無(wú)店鋪的形式經(jīng)營(yíng)的。這兩種不同業(yè)態(tài)、不同銷(xiāo)售模式，不同客戶群的業(yè)態(tài)嫁接在一起，可以說(shuō)是前無(wú)古人的想法和理念。從另外一個(gè)角度講，就目前世界直銷(xiāo)業(yè)界的資深人士也認(rèn)同這一觀點(diǎn)，由于直銷(xiāo)自身經(jīng)營(yíng)模式的限制或制約，其最終的出處一定是直零結(jié)合，既是產(chǎn)生時(shí)間較晚的直銷(xiāo)業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)的接軌和融合。直零結(jié)合，這是事物發(fā)展到一定歷史階段的必然趨勢(shì)。這是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的理念。如果能夠預(yù)測(cè)并且把握這個(gè)商機(jī)，如果能夠率先將其投入到產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，并且產(chǎn)生效益，就會(huì)創(chuàng)造一個(gè)直銷(xiāo)界的奇跡，其將顛覆直銷(xiāo)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，為這個(gè)業(yè)態(tài)帶來(lái)巨大的銷(xiāo)售和利潤(rùn)。

　　李金元先生創(chuàng)造性地提出了直零結(jié)合的理論，并在全球開(kāi)始進(jìn)行直零結(jié)合的探索創(chuàng)新。百亮創(chuàng)業(yè)伊始，就在全球斥巨資打造三個(gè)全新業(yè)態(tài)的超市連鎖企業(yè)，即：百亮超市健與美專業(yè)超市（HBA）、百亮便利店（CVS）、百亮綜合超市。開(kāi)始直零結(jié)合道路的探索。

　　2007年2月8日，百亮超市全球首家店鋪——天津華苑綜合超市盛大開(kāi)幕。在接下來(lái)的一年中，百亮在東北、華北地區(qū)相繼開(kāi)設(shè)了6家健與美專業(yè)超市、32家便利店，并且在俄羅斯、烏克蘭、印尼、馬來(lái)西亞、緬甸、臺(tái)灣等東歐、亞太海外地區(qū)也相繼開(kāi)設(shè)了22家中型店鋪。本月19日，營(yíng)業(yè)面積200㎡的百亮大連黃河路店（便利店業(yè)態(tài)）也即將開(kāi)業(yè)。百亮的開(kāi)店步伐并未停止，而是根據(jù)市場(chǎng)情況與自身情況相結(jié)合后做出調(diào)整。

　　新業(yè)態(tài) 新挑戰(zhàn) 新機(jī)遇 百亮超市進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整

　　天獅投入到這個(gè)傳統(tǒng)市場(chǎng)之處，之所以確定了3種不同的業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)，之所以投入如此之大的巨額啟動(dòng)資金，之所以全國(guó)乃至整個(gè)世界范圍內(nèi)高調(diào)開(kāi)設(shè)百亮店鋪，之所以從規(guī)劃到啟動(dòng)僅僅用了一年的時(shí)間，更加充分地說(shuō)明了天獅嘗試這個(gè)理念的決心和信心。尤其是啟動(dòng)和拓展速度之快，是一些世界范圍內(nèi)著名的零售企業(yè)在他們的發(fā)展初期都難以做到的。

　　當(dāng)然，畢竟百亮是一個(gè)新生的事物，市場(chǎng)上方方面面的因素也在制約著百亮超市的順利發(fā)展。據(jù)天獅有關(guān)人士介紹，百亮也的確遇到了一些困難和挫折，08年先后關(guān)閉了4家由于公司業(yè)態(tài)調(diào)整而不適合今后發(fā)展的店鋪。在前進(jìn)和發(fā)展的道路上產(chǎn)生一些反復(fù)是一種共存的規(guī)律，即使對(duì)于一些大品牌的零售企業(yè)。天獅方面認(rèn)為這些問(wèn)題遲早要遇到，早調(diào)整比晚調(diào)整要好。

　　百亮國(guó)際 堅(jiān)定不移 開(kāi)創(chuàng)新局面

　　 幾乎與國(guó)內(nèi)同步，百亮國(guó)際在海外也迅速拓展。2007年3月28日，印尼雅加達(dá)百亮超市開(kāi)業(yè)，拉開(kāi)了百亮在海外開(kāi)店的大幕。到目前為止，百亮在海外市場(chǎng)的部分國(guó)家已形成局部?jī)?yōu)勢(shì)，印尼已開(kāi)辦6家超市、緬甸已開(kāi)辦4家超市、巴基斯坦已開(kāi)辦4家超市。在其他一些國(guó)家也已生根發(fā)芽，如烏克蘭的基輔超市、哈薩克斯坦的阿拉木圖超市、俄羅斯的莫斯科超市、肯尼亞的蒙巴薩超市。

　　 與國(guó)內(nèi)不同的是，百亮在亞太區(qū)域從一開(kāi)始就選擇了一種獨(dú)創(chuàng)的小型綜超業(yè)態(tài)，而歐亞區(qū)域的超市也在傳統(tǒng)的HBA店的商品品項(xiàng)方面做了調(diào)整。在亞太區(qū)域的超市中，天獅會(huì)員的消費(fèi)在其中占了很大比重。當(dāng)然在2007年開(kāi)業(yè)初期，海外的百亮超市也面臨著眾多挑戰(zhàn)，但天獅始終堅(jiān)信直零結(jié)合的大好前景。從2008年初，百亮國(guó)際實(shí)施了一系列有的放矢的重大舉措，如海外超市與分公司的合并考核制度、海外超市對(duì)中國(guó)商品的導(dǎo)入、便利品在代辦處的分銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)管理的深入細(xì)化，這些舉措正在使百亮在海外逐漸成熟起來(lái)。天獅發(fā)現(xiàn)一些深入貫徹直零結(jié)合的海外超市，開(kāi)業(yè)不久就已經(jīng)開(kāi)始盈利，這對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)是難以想象的。未來(lái)百亮還將在海外不斷擴(kuò)張，堅(jiān)定不移地執(zhí)行和深化直零結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式。

　　適應(yīng)市場(chǎng) 百亮明日定輝煌

　　隨著百亮在經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)的積累和增加，隨著管理團(tuán)隊(duì)的成熟，隨著市場(chǎng)和顧客群的反映逐漸清晰，已經(jīng)漸漸梳理出了一個(gè)清晰的贏利模式。因此，適時(shí)地去調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，及時(shí)地關(guān)閉一些店鋪，在任何一種傳統(tǒng)業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，都是一種司空見(jiàn)慣的運(yùn)營(yíng)行為。天獅集團(tuán)有關(guān)人士介紹，一些店鋪的關(guān)閉，并不意味著百亮業(yè)務(wù)的萎縮，敢于嘗試的勇氣的喪失，甚至是對(duì)理念的放棄。百亮現(xiàn)在正處于發(fā)展的摸索階段，集中資源聚集力量在某一區(qū)域的推廣發(fā)展有利于根塊的探索出直零結(jié)合發(fā)展的新模式：經(jīng)過(guò)一年多的探索實(shí)踐，08年初，百亮調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，確定以連鎖便利業(yè)態(tài)為百亮主要業(yè)態(tài)模式，以便利加盟店為百亮主要發(fā)展方向，并通過(guò)天獅集團(tuán)授權(quán)經(jīng)銷(xiāo)店銷(xiāo)售便利品為突破口，以周邊社區(qū)顧客群為主要服務(wù)對(duì)象，滿足其日常消費(fèi)需求。并且計(jì)劃以北方地區(qū)作為試點(diǎn)地區(qū)，在2009年開(kāi)設(shè)百亮直營(yíng)和加盟便利店200余家。

　　百亮是勇于第一個(gè)吃螃蟹的人，是勇于摸著石頭過(guò)河的人。天獅人認(rèn)為，他們?cè)趪L試著實(shí)踐直零結(jié)合這個(gè)理念和運(yùn)作百亮超市的過(guò)程當(dāng)中，所遇到的一切困難，所摔的所有跟頭，所得到的所有的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，所取得的任何進(jìn)步和成果，不僅僅屬于天獅集團(tuán)，而是屬于整個(gè)業(yè)態(tài)。因?yàn)椋�天獅集團(tuán)將成為世界直銷(xiāo)行業(yè)的領(lǐng)跑者作為企業(yè)的愿景，天獅愿意擔(dān)負(fù)這種責(zé)任，同時(shí)天獅也非常愿意同大家分享著他們的經(jīng)驗(yàn)和成果。

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　　任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初都會(huì)遇到很多的問(wèn)題，即便是已經(jīng)成熟的企業(yè)在發(fā)展中也會(huì)遇到難題，比如世界500強(qiáng)的企業(yè)沃爾瑪：

　　1996年，沃爾瑪在深圳開(kāi)設(shè)了在中國(guó)的第一家山姆俱樂(lè)部和沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)。按照美國(guó)總部的計(jì)劃，進(jìn)入中國(guó)后將用10-20年的時(shí)間將沃爾瑪?shù)娜�種業(yè)態(tài)全部搬到中國(guó)，而且要通過(guò)分布在中國(guó)各地的數(shù)個(gè)配送中心協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個(gè)布局全部完成，那么沃爾瑪在中國(guó)就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，上演在美國(guó)的成功。"當(dāng)時(shí)沃爾瑪CEO大衛(wèi).格拉斯曾豪言要在中國(guó)拿到1000億美元。所有到場(chǎng)者都覺(jué)得理所當(dāng)然。但是，一來(lái)到中國(guó)就開(kāi)始復(fù)制其美國(guó)模式的沃爾瑪，其中國(guó)夢(mèng)想碰到了高高的墻壁。按照政策規(guī)定，沃爾瑪在WTO條款生效前在中國(guó)只能開(kāi)30家分店，未能充分使用的物流系統(tǒng)反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽６�山姆店在中�?guó)遇到的麻煩是：消費(fèi)者對(duì)于這種路途遙遠(yuǎn)的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物環(huán)境并不習(xí)慣。沃爾瑪隨后不得不承認(rèn)這種業(yè)態(tài)并不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，并將它改造成為流行中國(guó)的購(gòu)物廣場(chǎng)。當(dāng)2003年沃爾瑪不得不將位于昆明的山姆店改為購(gòu)物廣場(chǎng)時(shí)，一位接近沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商估計(jì)，前期損失在六七百萬(wàn)美元左右。

　　經(jīng)驗(yàn)告訴我們必需適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)消費(fèi)者的需求，對(duì)于天獅集團(tuán)的直零結(jié)合的新業(yè)態(tài)要有創(chuàng)新更要貼近市場(chǎng)、貼近消費(fèi)者。以連鎖超市百佳的成長(zhǎng)為例：

　　1984年進(jìn)入內(nèi)地，百佳內(nèi)地之旅可謂一波三折——經(jīng)歷了最初的沉淪到2000年的重出江湖，百佳近幾年在華南的發(fā)展可謂漸入佳境。百佳之前確實(shí)遇到過(guò)很多困難——作為第一家進(jìn)入內(nèi)地的外資零售企業(yè)，百佳進(jìn)入內(nèi)地已有21年。當(dāng)年在深圳開(kāi)設(shè)第一家店時(shí)，因?qū)��?nèi)地市場(chǎng)不了解，照搬了“以小超市＋限量新鮮食品為主”的模式，導(dǎo)致了后來(lái)的失敗。當(dāng)時(shí)百佳的失敗主要是因?yàn)椴涣私鈨?nèi)地消費(fèi)者需要什么，照搬香港模式，當(dāng)很多零售店都在賣(mài)內(nèi)地產(chǎn)品時(shí)，我們卻仍在經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品。 大概是6年前，百佳開(kāi)始反思照搬香港模式不適應(yīng)廣東消費(fèi)市場(chǎng)，在進(jìn)行多次市場(chǎng)調(diào)研后，對(duì)百佳的模式進(jìn)行了調(diào)換。“當(dāng)時(shí)，我面前有兩條路:一是將店都關(guān)掉，撤出內(nèi)地市場(chǎng)；二是重振旗鼓。我選擇了后者，因?yàn)槲覀冎�道錯(cuò)在哪里，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為在中國(guó)市場(chǎng)可以發(fā)展一個(gè)新的零售模式。這個(gè)新模式就是——從“認(rèn)為消費(fèi)者需要的東西”轉(zhuǎn)變成“滿足消費(fèi)者真正需要的”。