鄭李錦芬二十年中國道路-“首先要對中國有信心” (1)

關(guān)鍵字：鄭李錦芬 中國道路 信心

      經(jīng)濟觀察報：我很想知道，一個什么樣的公司能讓一個人在里面待30多年，或者一個什么樣的人才能在同一家公司待30多年？

      鄭李錦芬：這個問題很巧妙。不要忘記我的年紀(jì)跟你不一樣，我們的價值觀也不一樣。現(xiàn)在的年輕人很少在一個企業(yè)待那么長時間。我今年已經(jīng)66歲——這不是什么秘密了，我們這代人，在一個企業(yè)有發(fā)展的機會，就沒想著離開。所以第一是價值觀的問題，我不覺得一定要跳槽才能顯示自己多方面的才華和能力。

      另外，我覺得也跟企業(yè)文化有關(guān)，如果公司追求的是短期的暴利，而不是長期的發(fā)展，長久工作也很難。

      第三個重要的原因是我本身很幸運，我是隨著這個公司成長的。我加入安利的時候它才剛剛進(jìn)入香港市場，我是公司的第五個員工。隨著公司的發(fā)展，我開始也負(fù)責(zé)臺灣市場，后來臺灣市場發(fā)展起來，大陸又出現(xiàn)了好的投資機會。所以我的工作不是30年都在做同一個崗位、同一個事情，而是有很多變化。

      經(jīng)濟觀察報：是什么因素讓你1988年從香港到大陸來看這邊的市場呢？

      鄭李錦芬：到1980年代末期的時候，中國有全球四分之一的人口，同時中國的改革開放已經(jīng)有11年了，那時候中國的GDP已經(jīng)有明顯的增長。中國市場已經(jīng)有改革開放十年的成績，我們覺得這也是我們需要的一個市場。那時西方的公司經(jīng)常說，如果不到中國投資怎么可以說是自己是跨國企業(yè)呢？

      經(jīng)濟觀察報：在到中國之前，包括后來到中國，你是通過什么方式認(rèn)識這個市場的呢？

      鄭李錦芬：開始的時候有很多市場數(shù)據(jù)可以搜集。

      1988年我到廣州拜訪了當(dāng)?shù)氐墓賳T。1989年年底，大陸邀請香港工商界代表到國內(nèi)來考察，因為當(dāng)時政府做了很多工作，希望向外界說明中國一切都正常。我也在被邀請之列。當(dāng)時我們八個工商界的女士被邀請到中國幾個城市來訪問，包括北京和上海。這次感性的接觸之后，我就開始向總部認(rèn)真地解釋中國目前的狀況。1990年初，美國總公司也派了包括市場部在內(nèi)的幾個同事和我一起來中國。我們選了北京、上海，也去了深圳、廈門、廣州等幾個地方，去了之后主要是找當(dāng)?shù)氐耐饨?jīng)貿(mào)部門，要求了解城市的情況。當(dāng)然，首先我們也會求見那些市長。我們一個城市一個城市地跑，跑完之后，我們就選擇了廣州。

      經(jīng)濟觀察報：為什么？

      鄭李錦芬：因為廣州當(dāng)時比較了解外商的心態(tài)，熟悉外商想要尋找些什么。我覺得廣州的服務(wù)態(tài)度比較強，政府考慮的是怎么幫助你取得成功，它是服務(wù)型的。另外一個原因是廣東開發(fā)區(qū)的硬件軟件相對其他城市要好，因為廣東經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)開放得比較早。當(dāng)時我們?nèi)テ謻|，那里還是一片農(nóng)田，你需要想象力很豐富，才能看出未來這一片是什么，那一片是什么。

      經(jīng)濟觀察報：從你第一次去廣州到現(xiàn)在，安利在中國有哪幾個比較關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點？

      鄭李錦芬：1992年安利中國成立是一個關(guān)鍵點，之前我們做了很長時間的調(diào)研。

      然后從1992年到1995年，我們正式建工廠，做規(guī)劃，聘請員工，設(shè)計在中國的營銷方式，同時做好政府公關(guān)。我們當(dāng)時覺得做政府的工作很重要，所以我們沒有全國各地跑，我們怕被別人誤會是傳銷產(chǎn)品。

      1995年我們正式開始營業(yè)，但1995到1998年傳銷也出來了，沒人去分辨什么是直銷，什么是傳銷，當(dāng)時的情況真是太混亂了。如果不是政府做出一個果斷的決定停下來，恐怕更多的人會受到蒙騙和傷害。

      1998年之后，我們據(jù)理力爭，我們跟主管部門，特別是商務(wù)部去解釋我們跟傳銷的差別，我們也認(rèn)識到了在北京做工作的重要性。當(dāng)時非常感謝政府和主管部門，他們到我們廣州工廠考察，了解情況，1998年的4月份政府發(fā)出傳銷禁令，又過了三個月給出了一個政策，說我們可以做，但不做直銷，而是做店鋪經(jīng)營。

      所以從1998年開始，我們進(jìn)入一個新的模式。之后的過程還是跌宕起伏的，畢竟當(dāng)時中國沒有直銷法，只能依靠主管部門的一些規(guī)章和規(guī)定。那時候我們所做的就是要配合國家的要求，修訂我們的營銷方式。與此同時安利的隊伍增長得也很快，速度過快了，所以我們在1998年到2007年這十年中，有五次主動停止接收直銷員，有時是一兩個月，最長的一次是二十個月不接受新的直銷員加入。我們的目的就是要規(guī)范好我們的人員，提高他們的素質(zhì)。

      《直銷法》在2005年底出臺，安利公司在2006年底拿到直銷牌照。之后2007年我們正式啟動新的多元化的營銷模式，2007、2008年我們又有了明顯的成長。2008年我們會有超過20%的成長。2004年是我們業(yè)績的高峰，到了2005、2006年我們的業(yè)績下調(diào)，2008年我們希望能盡量收復(fù)失地。

      經(jīng)濟觀察報：你在一個危機發(fā)生之后分析形勢和做出判斷的方法是什么？比如1998年那次？

      鄭李錦芬：現(xiàn)在講起來很神奇，那時候我不能預(yù)見說三個月之后是特殊情況，政府會給你一個特殊政策，我也看不出來。我只能是摸著石頭過河，按部就班，往上誰是你的主管部門，出現(xiàn)這個問題是不是因為他們不了解安利公司，我們是不是跟工商總局太少溝通。我們之前跟廣東省溝通過，就以為北京也都了解。我覺得當(dāng)時就是一個溝通的問題，所以我們就集中所有力量去做好溝通的工作，以事實來換取中國政府給我們在中國繼續(xù)發(fā)展的機會。

      很多問題回頭看，都是溝通協(xié)調(diào)的問題。