互聯網周刊　　2003年11月24日　　張路

    如果不是數據說話，誰也不會知道安利在中國取得了如此輝煌的成功。今年安利財年數據顯示 ：安利在中國的銷售額已達到10億美元，較上年增長了35%，占全球的五分之一，中國已一躍成為安利全球最大的市場 ；安利產品已經占據了中國營養產品市場六分之一的份額。今年6月，在北京“雙解除”后的第二天，安利即宣布在中國一次性增資1.2億美元。11月，安利全球幾乎每個部門副總裁級別的官員都來到安利中國在廣州的總部，一方面慶祝勝利，一方面吸取安利中國的成功之道。

　　然而安利在中國的成功轉變并不是理所當然。幾年前，安利被迫采取了“店鋪銷售加雇傭推銷員”方式開始了在中國的轉型之路。目前安利在中國30多個省市設立了超過110家專營店鋪和7萬多名推銷員。安利在IT方面的投入在中國已累計超過了1億元人民幣。此次來華的安利全球信息技術副總裁兼全球首席資訊官Randy S.Bancino更向記者透露，安利中國在明年將重新啟動電子商務。作為一家傳統的以直銷模式贏取盛名的公司，安利是如何在網絡化、信息化的大潮中完成“蛻變”，而電子商務又將如何影響它的直銷模式？　　

　　安利：網絡時代的新面孔

　　有一個細節很能說明安利在網絡時代面臨的改變。安利在美國傳統的銷售人員一般年紀都比較大，這樣便于在直銷行業取得信任和經驗。然而安利在實施信息技術、尤其是電子商務之后，調查發現安利的銷售人員平均年輕了10歲，同時客戶群也發生了類似的轉化，安利因此爭取到了更多的年輕客戶。負責安利大中華區系統開發的總監劉倫凱對此也有感受，安利在中國臺灣的電子商務產值達到6億元人民幣，一舉成為中國臺灣最大的電子商務公司之一。中國臺灣的年輕人更愿意通過網絡來訂購安利產品。5年內，安利（臺灣）公司由一家傳統的零售企業轉型為高效率的電子化企業，網絡改變了安利的面孔。

　　其實在美國，安利在電子化轉型方面走得更遠。1999年安利的母公司—美國安達高公司（ALTICOR）就成立了一家獨立的電子商務網站—捷星（Quixtar），成立第一年就有5億美元的銷售收入，目前Quixtar在北美電子商務網站中已排名第五，承擔了安利全美80%的銷售成績。然而安利在電子商務方面取得成功的背后，卻有其獨特的路徑。

　　美國的許多電子商務公司過度依賴高科技而忽視了自身業務堅實的基礎。一方面，單純的電子商務公司并沒有形成完善的營銷模式，另一方面，顧客也擔心電子商務是否可靠，是否值得在網上交易。但是安利在這方面反而形成了一個天作之合。安利很重視獨立經銷商在整個電子商務體系中的作用，利用會員制和合理設計的回報機制，使得傳統銷售和高科技結合起來，一貫務虛的電子商務也不再顯得單薄。

　　網絡和電子商務提供的方便為傳統渠道增加了更多的附加值。但是直銷行業仍然非常特殊，雅芳當時推出電子商務時，就曾遭到了直銷員的強烈反對，股價也因此下跌許多。電子商務是否真的會搶掉直銷人員的生意？如何在不同利益之間尋找一個商業和技術上的平衡點？Bancino是Quixtar的創始人，因為Quixtar的成功而平步青云，他解釋了其中的訣竅。電子商務在安利的營銷模式中不是一個脫離的環節，而是融入到了整個安利的銷售體系中。在業務上，要在網站成功下訂單，必須通過網下經銷商會員的介紹，和傳統銷售模式一樣，經銷商也會得到相應的回報。當時安利在美國推出電子商務時，也曾引起不安，然而通過有計劃、有步驟、多方面的調節，對顧客實現差異性的區分，安利鞏固了和經銷商的伙伴關系，此外除了單純的網上手段，安利并沒有放棄傳統的電話、傳真，甚至推出短信息等方式，采取一種務實的“一切為己所用”的復合式電子商務戰略。這種務實而不僵化的態度，也映射到安利對技術的接受、領悟和運用當中，不同時期不同策略的轉型于是得以實現。　　

　　重返電子商務

　　兩年前，安利中國曾有電子商務的計劃，但是因為慘遭中國互聯網寒冬而不得不暫停�，F在隨著安利全球CIO的訪華，以及Quixtar在電子商務方面取得的成功經驗，安利明年要重返電子商務。此時國內的IT基礎建設，尤其是安利自身的IT應用水平已不可同日而語，記者在廣州中信大廈41層采訪安利中國總部時，目睹了安利的AS400服務器和先進的機房設施，電腦部的員工人數也位居第一，超過了其它業務部門。在中國，安利每天將產生100萬張訂單，這些訂單將通過北京、上海和廣州的地域中心，匯總到廣州總部。數據經過處理后，又通過中國香港傳到美國總部，并反饋回相關數據。投資巨大的IT基礎設施即使沒有電子商務，對于這樣的跨國公司來說，也是不可或缺的，而電子商務的技術基礎卻因此變成舉手之勞。
　　關鍵之處還是資金流和物流。物流問題，在安利轉型過程中建立的全國超過110家店鋪，就“順手牽羊”的為送貨上門打下了基礎。這些店鋪將作為倉儲中心、集散中心甚至培訓中心。此外后臺通過安利在廣州的占地40000平方米的安利（中國）物流中心，以及幾個區域性倉庫，前臺則通過尋求和社會上其它物流公司的一站式合作，e-ordering所產生的配送問題將不再是個大阻礙。

　　然而資金流仍然是不大不小的麻煩。國內銀行與銀行之間，甚至同一家銀行不同地區分行之間，數據格式就不一樣，交換時間也不一樣。與安利合作的招商銀行雖然一定程度解決了跨行、跨地區的問題，但是網點又太少，以至安利開設新的店鋪，都要考慮到為銀行網點的具體位置和當地的支付系統情況而設。國內金融業的自身發展是一方面，但也不能光等待而無所作為。安利一邊密切跟蹤各銀行的進展與合作，一邊采取獨特的方式繞過這一棘手問題。比如作為安利的會員，可以預存一部分現金，或者采取賒賬方式，先拿貨再付款。由于安利會員的忠誠度很高，這種變通的資金流模式還是在轉型過程中產生了效益，不過長久的當然還是國內整體電子商務環境的改善，安利初步計劃將網上訂貨推廣到32個城市。在全球范圍內，對于每年有超過50%的客戶通過網上支付來購買產品的安利來說，要在中國實現這個目標無疑還有一段相當長的距離�！　�

　　獨特的信息化理念

　　安利的全球總部官員來到廣州還要考查一個獨特的成就。去年安利中國建立了一個精干的研發小組，成員僅5個人，但是研發取得的項目成果卻在今年柏林舉行的歐洲安利總部會議上得到了高度評價，許多歐洲國家、拉美、日本的安利分公司都要求來中國吸取經驗。Bancino已打算在中國設立安利（中國）開發中心，直接承擔歐洲、美國甚至全球市場的系統開發任務。當問及安利是否也會考慮目前流行的IT外包時，Bancino很干脆的回答說絕不考慮。在旁的安利大中華區電腦資訊總監楊海鵬解釋道，從其它公司的經驗來看，把IT或者軟件外包，最多只能節省15%的成本。但是電腦部對于安利來說，是很重要的部門，不但提高了效率，而且核心業務還是自己人更能適應修改和完善的要求。為了保持企業的整體競爭能力，安利愿意付出這個成本。前一段時間一直在討論的“IT不再重要”的問題，在安利這里被完完全全的擋了回去。

　　安利目前在中國的員工總數已超過2700人，包括其在工廠和生產線上的人數。安利中國的工廠以前是采用了自己的一套生產制造系統，后來還是轉變為直接連線到美國，用美國的系統。Bancino介紹說，任何時候安利都有許多電腦項目在進行，比如CRM、ERP。目前供應鏈方面是應用J.D.Edwards的系統，今后安利將在自己已有平臺的基礎上，更好地整合企業信息和資源。安利將IT的投資回報評估到具體的項目里面，為此專門有第三方設計的評估表對IT的應用效果進行細致的考查。

　　安利在中國的發展經歷了許許多多回合，1998年，它能夠成功適應銷售模式的巨變，以“店鋪加直銷員”的方式頑強地在中國大地活下來，這種模式至今在安利全球也是獨一無二的�，F在，它更以先進的信息技術為車輪，準備在中國市場飛速跨越。