廣州報道 

　　如今，雅芳(AVON)公司有機會在中國市場重塑顏面：一個個青春陽光、裝扮得體的雅芳小姐笑容可掬地向顧客呼喚，或上門推銷，或在各種聚會場合中介紹雅芳產(chǎn)品。與此同時，分散部署在中國市場上傳統(tǒng)的裝修精致、形象統(tǒng)一的專賣店、賣場里的開放架、商廈中的專柜、社區(qū)里的服務店，可能逐漸被改革。 

　　這家有著117年歷史的化妝品公司是現(xiàn)代直銷業(yè)的“鼻祖”，然而笑容可掬的“雅芳小姐”在中國市場卻一度無法現(xiàn)身。1998年4月，中國政府頒布的《國務院關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司必須開設店鋪。這項規(guī)定使雅芳公司最具競爭優(yōu)勢的直銷模式無法進入，六年來雅芳在中國市場采取了傳統(tǒng)的渠道方式，構(gòu)建了其相應的經(jīng)營網(wǎng)絡和策略。不久前，中國主管機構(gòu)宣稱雅芳作為首家直銷試點企業(yè)，這給了雅芳公司將其競爭模式引入中國的機會，問題是它如何把它最具競爭優(yōu)勢的直銷模式，安裝到它在中國市場按傳統(tǒng)方式構(gòu)建的系統(tǒng)中去。 

　　轉(zhuǎn)型之癢 

　　雅芳的直銷制度中，只有SM-FD兩個層級，所有的收入都必須建立在銷售的基礎之上，雅芳一直不使用“上、下線”這樣的詞匯，而實際的利益紐帶中也并沒有類似的概念。因此，所有的“雅芳小姐”只會向顧客推銷產(chǎn)品，而不會拉顧客加盟其中。這種制度本身與依靠下線的銷售方式，以及金字塔上部收益的傳銷有著本質(zhì)的不同。 

　　1998年，雅芳公司在中國市場開始轉(zhuǎn)型，放棄了最具競爭力的直銷模式，當年其業(yè)績迅速下降70%。次年，鐘彬嫻臨危上任，當時的背景是公司銷售和盈利急劇下滑，致使公司在美國的股票價格猛跌50%。巨大的業(yè)績下滑與雅芳公司沿用了一百多年的傳統(tǒng)直銷模式在美國受到新經(jīng)濟沖擊不無關(guān)系。而此時的中國市場，直銷已成為影響社會安定的“老鼠會”，并且很快被中國政府明令禁止。 

　　被禁止直銷以后，雅芳公司開始嘗試新的零售模式。隨后的三年間，雅芳在中國大陸74個大中城市開設了分公司，并依據(jù)“6萬非農(nóng)業(yè)人口一個點”的原則，設立了6000多家專賣店和近1700多家專柜。在雅芳原有的銷售鏈條中，SM更像是雅芳的一個小經(jīng)銷商，只是當時沒有店鋪。雅芳公司轉(zhuǎn)型為傳統(tǒng)銷售模式以后，開出了一家又一家專賣店，顧客資源則是現(xiàn)成積累。基于這種考慮，雅芳當時選擇轉(zhuǎn)型也避免了更大的風險。 

　　轉(zhuǎn)型以后，雅芳依靠其數(shù)量眾多的專賣店、專柜實現(xiàn)了對包括大中城市商場、二三級市場甚至一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的渠道滲透。在鐘彬嫻看來，雅芳在中國結(jié)了一張網(wǎng)，通過這張網(wǎng)，其產(chǎn)品如血液一樣在銷售渠道里流淌。“在一個以提供服務贏得市場的時代，誰在未來能夠向消費者提供最快捷、最方便接觸產(chǎn)品的機會，盡量縮短產(chǎn)品與消費者的距離，減少附加成本，誰就是最后的贏家。”雅芳公司在中國市場同樣遵照了鐘彬嫻的經(jīng)營理念。 

　　隨后，雅芳在中國市場每年業(yè)績增長近40%，2001年實現(xiàn)了盈利，到2002年銷售額(凈值)超過10億元人民幣，其中80%來自專賣店，20%來自專柜。雅芳的這種徹底轉(zhuǎn)型的做法，贏得了中國政府的贊賞。然而，轉(zhuǎn)為傳統(tǒng)批發(fā)零售的雅芳，必須在一個陌生的領(lǐng)域重新修煉其控制能力，臨街小店對品牌價值影響的爭論以及渠道中低價競爭的局部混亂，都是它所要解決的新問題。 

　　專賣店之困 

　　2003年以后，中國化妝品行業(yè)進入多事之秋，寶潔、歐萊雅和雅芳同時卷進了一場品牌收購的爭奪。隨著寶潔公司成功地收購了妮維雅，歐萊雅也迅速地收購了低端品牌小護士和中端品牌羽西，此時的雅芳公司似乎被節(jié)節(jié)逼退，陷入了眾多直銷公司和眾多傳統(tǒng)日化公司激烈競爭的夾縫之中。 

　　當時，轉(zhuǎn)型后的雅芳是以“6萬非農(nóng)業(yè)人口一個點”的原則把中國市場細分5000個區(qū)域，而沒有從女性的個性需求進行市場細分。或許，雅芳公司強調(diào)自己的顧客為“非農(nóng)業(yè)人口”，是企圖盡可能地做大市場。然而，這種通吃市場的想法并不能總是如愿以償。 

　　正是由于在網(wǎng)點布置上沒有強調(diào)合理的銷售半徑，盲目地以“500米之內(nèi)不允許有兩家店”的擴張策略，導致了專賣店的過分密集，如此龐雜的銷售網(wǎng)絡不僅給經(jīng)營和管理工作帶來超額的成本，同時也讓其化妝品失去了特色與品牌個性，降低了品牌形象。 

　　“化妝品不同于普通快速消費品，并不需要像小賣部、快餐店一樣遍布街頭。女性通常會把逛商場、專賣店、專柜購買化妝品，看成是休閑娛樂的一種方式，而且大多數(shù)女性都認為大賣場、大超市、專賣店的化妝品質(zhì)量更可靠，他們因此往往樂此不疲。”雅芳公司的一位銷售經(jīng)理說，雅芳公司由于采用了階梯性返利的銷售模式，即根據(jù)銷售量對經(jīng)銷商返利，銷售越多返利就越高，這種做法促使經(jīng)銷商為提升銷售業(yè)績換取更多的折扣，就會引發(fā)專賣店私自打折、違規(guī)操作，同時區(qū)域經(jīng)銷商會接納更多的專賣店加盟，導致過分密集的專賣店。 

　　如此一來，雅芳產(chǎn)品的終端價格非常混亂：大中型商場專柜一般原價銷售，而專賣店則七折到九折不等，另外每月還有促銷活動的特價產(chǎn)品，有時甚至降低到三折，顧客從“雅芳小姐”手中購買產(chǎn)品的價格浮動余地往往更大。這些窘境都與雅芳作為國際知名化妝品公司的形象極不相符，而終端價格的混亂和游移使消費者對雅芳產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，動搖了消費者的消費信心，逐漸流失掉那些消費能力強又偏愛品牌的女性消費者。 

　　如何提升在專柜渠道和大賣場渠道的開發(fā)力度，并且根本上改善雅芳的品牌下滑窘境，成為雅芳需要直面的難題。2003年下半年開始，寶潔公司的玉蘭油和歐萊雅公司的各個品牌，都在百貨商店和大賣場進行了瘋狂的柜臺爭奪和擴柜行動(擴大柜臺面積)，在提升專柜形象上也取得了非常顯著的效果。然而，雅芳在百貨商店專柜、大賣場專柜的表現(xiàn)依然相當幼稚，其專柜形象也遠遠落后于對手。 

　　“這讓雅芳的品牌逐漸低檔化，但是我們的價格卻是高檔次的，其結(jié)果自然就會流失顧客。”雅芳公司的一位銷售經(jīng)理認為，事實上雅芳的專賣店比直營專柜更有靈活性，導致了雅芳專賣店單一的強勢渠道，目前中國市場90%的銷售業(yè)績來自雅芳專賣店。這意味著，雅芳公司在中國市場的專柜銷售渠道，至今還缺乏一套完整的策略。 

　　在這種環(huán)境下，雅芳公司的經(jīng)典廣告語“比女人更了解女人”顯得空泛而找不到任何利益支撐，而雅芳產(chǎn)品的消費對象是所有20—40歲的女人，產(chǎn)品線覆蓋也非常廣泛。事實上，正是由于雅芳公司一直過于專注銷售渠道，而忽略了市場經(jīng)營。因此，與寶潔、安利等公司在中國市場上百億元的銷售業(yè)績，雅芳20多億元的銷售額顯得有點凄涼。 

　　回歸直銷 

　　但是，直銷立法或許能夠給雅芳再次提供一次自救的契機。今年4月19日，在雅芳的生產(chǎn)基地從化太平工業(yè)區(qū)，雅芳稱將兩千萬元人民幣保證金存入中國商務部指定的中國民生銀行帳號，進而拉開了直銷試點工作的序幕。接下來，原計劃每年在中國開500家專賣店的雅芳公司隨即改變了原來的發(fā)展方案。雅芳負責人稱，今后將不會在北京、天津、廣東等地區(qū)開設新店。在上述三個直銷試點區(qū)域，不久將會出現(xiàn)3000名雅芳直銷員。由于直銷模式的市場開拓成本遠低于傳統(tǒng)經(jīng)營，雅芳中國區(qū)副總裁陳志新曾坦言：“將來如果政府對直銷立法，只要有法可依，雅芳不否認會進入新的直銷市場。” 

　　但是，既成的事實是雅芳在中國市場建成了數(shù)量龐大的專賣店，由此成功地在三、四級市場制造了一個能抵御假貨而又能順利地做深度分銷的專賣店渠道，這也是幾年前雅芳轉(zhuǎn)型的最大收獲。那么，如何能夠平衡地兩者兼顧呢？“不論是店鋪銷售還是推銷員銷售，都是商品到達顧客的渠道，他們面對著同一個消費群體，生存在同一個競爭激烈的化妝品市場。”業(yè)內(nèi)人士分析說，同時實施店鋪銷售與直銷員銷售的經(jīng)營模式會讓他們互相競爭，如果控制不好，就會導致內(nèi)部的惡性競爭。同時，高密度的專賣店也會限制直銷所能覆蓋的消費群。 

　　但是，中國的社群文化和很高的人際依賴性，似乎又是一個非常適合直銷業(yè)發(fā)展的市場，這也正是安利在中國直銷成功的重要原因。如果雅芳再次轉(zhuǎn)型走上“店鋪加直銷”的模式，那么店鋪與直銷需要完全不同的銷售服務方式，比如專賣店增加美容、美甲等服務項目，使用的是雅芳的美容、美甲產(chǎn)品，而這些服務就是直銷模式所無法提供的。同時，直銷的產(chǎn)品線必須定位在不同于目前渠道的產(chǎn)品線，或者兩種渠道模式重新分割產(chǎn)品銷售權(quán)限。但是，業(yè)內(nèi)人士對雅芳公司面臨的改革并不樂觀，認為數(shù)量龐大的專賣店與將來數(shù)量更龐大的直銷隊伍，其融合成本將難以控制。