隨著直銷市場開放時間的臨近，中國直銷業，越來越熱鬧了。 
　　這熱鬧里，含著很多希望，也含著很多殺氣。 

　　誰都認為中國直銷市場一旦開放，就意味著開啟了一座舉世罕見的金礦，所以，熙熙攘攘摩肩接踵爭先恐后的哄搶，也就不足為怪了。 

　　當然，一場持久的鏖戰，是無論如何也避免不了的。 

　　然而，如何在這場鏖戰中勝出？讓眾多預以直銷模式經營的企業比關注直銷立法更為焦心…… 

　　并購，也就在這氛圍中脫穎而出…… 

　　來臨 

　　2004年，聯想集團并購美國IBM全球PC業務部門的事件，還讓人們談風正健，不曾想，“并購”，這個在金融業、家電業、汽車業、娛樂業、高科技業的相關報道中頻頻亮相的字眼，會出現在中國直銷業的相關報道中。這讓人多少感覺有些不習慣，似乎這個詞離這個行業還很遙遠。 

　　激烈的競爭，往往能催化一個行業的發展…… 

2000年4月，荷蘭紐米克集團花費巨資，收購了美商英富奇和美商雷氏兩家直銷企業，通過一年的時間調整，打造了一艘直銷航母——立新世紀。這是不是全球直銷行業第一宗并購案例，記者無從考證，但至少，這是21世紀直銷行業的第一宗。 

　　2004年至今，業界對立新世紀在中國市場的運作雖然評價不一，但在其沸沸揚揚聲音的背后，卻平添了一個思考：直銷行業的并購時代，來臨了？ 

　　這，毋庸置疑…… 

　　2004年12月，由曾被業界密切關注的駱超、王君平“執筆”、成立僅5個月的西安傲普生物科技有限責任公司，與伊康國際商業連鎖經營有限公司宣布合并，成立了伊康傲普國際管理機構； 

　　2005年1月18日，僅僅洽談了2個月之后，美羅藥業股份有限公司就宣布與慧力生物保健品有限公司合并，成立美羅國際生物科技有限公司； 

　　2005年3月，業界傳出中國保健協會將出面整合中國中小直銷企業的消息； 

　　2005年，美商日暉集團在上海中油大廈召開新聞發布會，宣布，“日暉集團以100%的股份收購中國十大化妝品生產基地之一的江蘇虹雨集團已經正式完成……” 

　　然而，這些僅僅中國直銷業并購案例中露出的冰山一角而已。在中國直銷市場即將開放的前期，還有多少并購在悄悄進行，我們并不知道。 

　　背后 

　　不過，2005年開始，中國直銷行業的報道中，“并購”的字眼開始出現了，并且可以預見的是，這個字眼將在以后的日子里，頻頻與我們見面…… 

　　這自有原因： 

　　一、借助并購完成人才與銷售隊伍的搭建。中國直銷市場的潛力，已經引發了一場新的直銷熱潮，這讓很多保健品、化妝品企業都在暗地里想分一杯羹。這些企業中，有的已經完成向直銷轉型，有的正在轉型，有的計劃轉型。但無論如何，轉型后都是要人去管理運營的。但在中國特殊國情下的直銷行業，擁有直銷企業管理運營經驗的人才并不多，所以，將有大批企業找不到合適的職業經理人，因此，通過并購已經以直銷起步的企業，可以事半功倍的達成管理人才與直銷商資源的獲得； 

　　二、群體相加得跨政府門檻。中國直銷市場目前已有幾千家中小企業，但這些企業離政府要求的“門檻”相去甚遠。這幾千家企業中，雖然有大批將會“堅持”以地下操作的方式運營，但也有少數企業想正面入圍直銷市場搶灘。這少數的企業要想達到政府要求，最有可能采取的“快速壯大”方式，就是加法原則，通過幾次合并，達到政府要求的直銷運營條件； 

　　三、外商借助并購快速搶灘。中國直銷市場開放之后，將吸引大批尚未進入中國市場的海外直銷企業進入，在時間上的落后，不可避免的造成了他們本土化劣勢的硬傷，這種本土化劣勢會是多方面的，包括對國情的熟悉、文化、產品、觀念等，如何惡補，相信并購事項已列于這類企業的議程之中。那么，收購中國中小直銷企業的方法，相信也定會是他們的解決方式之一。另外，這類企業如果啟用收購方式，那已經取得經營牌照的中國直銷企業，將會是他們考慮的重點； 

　　四、強強聯手共謀大業。浙江巨商南存輝說，“企業要想做大做強，就要靠加法。”面對越來越激烈的市場競爭，企業之間通過合并的方式，快速占住或產品或原料或渠道，增強自身競爭力；以達資源共通優勢互補，協力提升企業競爭力，以求生存和發展；同時，面臨外資直銷企業的強盛，也不排除政府會授意某些機構或企業，采用合并的方式打造內資直銷企業的巨無霸； 

　　五、全面開花，但非全面結果。這是從結果倒推而來的。有人說，目前，中國市場以直銷方式運營的企業有3,000多家，更有人估計在6　　,000家，這里不做此數字的爭論，但有一點我想會是大家的共識：現有的這幾千家企業中，隨著時間的推移，能存活下來至多能有一小半，剩下的一大半，不是關門倒閉，就是被競爭對手并購吃掉。 

　　三潮相繼 

　　這都不是什么壞事，并購的出現，恰恰是一個行業成熟的表象。 

　　當然，不可否認，中國直銷行業目前的并購，很多實為“牌照”而來。這當是中國直銷行業并購的第一波。 

　　因此，筆者有意將中國直銷企業的并購分為三波潮流： 

　　并購第一潮，正如本節開始提到的，主要是預以直銷方式經營的企業，為取得中國合法經營的牌照為目的。此階段并購，以小規模、大面積為主要特征，以快速相加達到政府要求的標準，且多為海外與內地的聯姻。涉及企業多為內地保健品、化妝品生產企業。 

　　其原型可追溯十幾年前的彩電行業：20世紀80年代開始，日本家電企業主要依靠提供技術、轉讓生產線與中國剛剛起步的家電企業合作，并隨后與中國企業成立合資公司，如，1993年日立在中國上海投資建立上海日立電器有限公司、1993年索尼和上海廣電股份有限公司合資成立上海索光電子、1994年三洋在合肥與榮事達建立合資公司等等。此類例子，還如去年初因GMP的認證，引發了醫藥行業的并購潮。總之，此類并購主為資格的取得。 

　　并購第二潮，主要為已經取得合法經營權、在市場立住腳跟的直銷企業，為增強自身競爭力，不斷并購整合相關產業，比如，咨詢培訓公司、物流公司、技術研發機構、先進生產工藝或產品的企業、優勢互補的競爭對手等等。此類并購的目的以補“最短的一塊木板”為主，手筆屬中等規模，但表現為多層面多角度的立體輻射狀。這類并購主為成長。 

　　其原型可回顧中國互聯網業：搜狐收購中國人（chinaren.com）網站，意圖借助“中國人”在學生群體的影響力，提升自身影響力；天極并購China　　byte，主為增強新聞評述影響力；中華網以3000萬人民幣投資17GAME，預以“吸金新貴”的網絡游戲作為新的業績增長點。此類并購在IT、家電、醫藥等行業多見，此處不在贅述。 

　　并購第三潮，則為大魚吃小魚，快魚吃慢魚的打掃戰場期。此類并購對象，主要發生在同行業之間，似“秦滅六國而一統中原”。當然，任何行業市場不可能為一家壟斷獨統，因為一旦壟斷，此行業將因再無競爭而停滯或后退。所以，此類并購，最終的結果將為“三足鼎立”。 

　　原型如前幾年中國的啤酒行業，哈啤、珠江、青啤、華潤、重啤等，提資本大棒將全國各地啤酒企業，搶納旗下，割據底盤各自為王…… 

　　這三類潮流之間，并沒有嚴格的劃分，是漸變的過程。 

　　后記 

　　從某種程度上而言，并購對一些企業意味著結束，也意味著重生。 

　　但并購并不是什么壞事，有市場就有競爭，對企業而言，競爭無可避免。但如何取得競爭的資格，如何提升企業的競爭力，并購就是他們考慮的方法之一。并購能帶來人才、帶來產品、帶來渠道、帶來技術……并購是企業在商業競爭中生存發展的一個重要工具，也是企業發展的戰略性考慮。 

　　“中國企業如果能真正實現強強購并，將自身資源和社會資源進行更優化的配置、組合，那么企業會呈幾何級數的增長，那將是一種爆炸式的發展。”萬家樂總裁潘澤明曾對媒體如此表示。 

　　隨著中國加入WTO，隨著信息的無國界、市場的無國界，“世界所有產業的優勢資源都將被迅速‘擺上臺面’，它們將更加容易按照收益原則去尋求‘自由’組合”。面對潛力巨大的中國直銷市場，并購，已悄然而來，并將如海潮般一輪又一輪…… 

　　中國的直銷企業，還守得住自己的一畝三分地嗎？