政府“變臉”

　　2005年4月8日，雅芳總裁鐘彬嫻發布“國家商務部和國家工商總局正式批準雅芳(中國)有限公司進行直銷試點”消息，稱首家拿到試點資格，在北京、天津和廣東全省進行直銷試點。

　　從1998年徹底轉型，被業界譏諷為“不是直銷的直銷”到今天，雅芳可謂苦盡甘來。

　　此事件一時間被媒體瘋傳為“多層次將被封殺”。業界評論認為，此舉措隱藏了一大隱患：僅對單層次進行試點，如何能管理目前國內占到90%以上份額的多層次直銷企業？

　　事件背后隱藏的是政府的“變臉”。

　　一直備受關注的多層次直銷企業一夜之間失去了光環，“多層次”模式亦隨之落入谷底，以“單層次”為“賣點”的雅芳拔得頭籌。

　　但，政府的決議絕對不是企業所能左右的。

　　隨后出臺的《直銷管理條例》與《禁止傳銷條例》兩項法規更體現了這一點。政府在整個設立法規的過程中，幾乎是把市場可能出現的隱患都考慮到了，在數次修改中體現了比較強硬的監管措施。

　　與2004年政府著手“兩手抓”的框架性策略相比，2005年政府更重于實際的操作。

　　-外資“受挫”

　　毫無疑問，中國直銷市場將伴隨直銷法規的出臺而重新洗牌，身處“逆境”的多層次直銷企業們雖已公開表態，將按照法規要求對其現有營運方式進行檢視與調整，但現在留給他們的時間已經不多。

　　不過，雖然面對的情形差不多，但內資直銷企業卻顯現出崛起之勢，眾多現象表明：外資企業受到了前所未有的挑戰。

　　基石動搖 《禁止傳銷條例》將“以下線的銷售業績為依據計算和給付上線報酬”列入傳銷行為，毫無疑問給了企業當頭一棒。而政府監管空間的增大，更讓目前“失寵”的外資企業將在步履蹣跚中度過內地的直銷歲月。

　　境外被封 《直銷管理條例》規定：“境外人員不得從事直銷員業務培訓。”有人認為，這一規定直接擊向外資軍團。在外資直銷企業中，有許多團隊領袖都是境外人員，對團隊的影響十分大。一旦限制境外人員對直銷員的培訓，將影響其團隊的穩定性。同時，由于境外人員無法從事培訓，外資直銷企業在國外多年積累的直銷理念無法直接下達到直銷員，企業需要在國內另行栽培培訓師、講師，這都會在一定程度上影響其業務的開展。

　　除此之外，越來越多的內資軍團涉水直銷，對眾外資企業而言，壓力頗巨。

　　-傳統企業“轉直銷”

　　2004年準備入駐直銷界的有珠海天年、國藥集團、修正藥業、太陽神、大連珍奧、步長集團等，但其方式較為單一。2005年，以美羅藥業、萬基藥業、哈藥集團、健康元藥業等為主力軍的內資上市企業高調入局，采用的方式更為靈活多樣。

　　部分轉型 “一體兩制”是內資藥企入駐直銷較多采用的模式，即在傳統業務模式外另起一個班子，以獨立的產品線開展直銷業務。這使其可以充分運用多年運營積累下的品牌效應，兩條腿走路，相互配合。再加以資金實力和研發能力的強攻，必定會引發新一輪競爭。

　　并購 1月18日，“美羅國際”在大連宣布正式成立，其背景是大連美羅藥業股份有限公司與大連慧力生物聯姻的結晶。隨后亦有傳言，立新世紀將聯姻同仁堂。業內分析人士認為，直銷企業有經驗、模式；傳統企業有資金、實力，一拍即合，合并重組是共同的出路。而如此的組合必定會引發新一輪競爭，而結果，就是市場格局的變革。

　　開盤 開盤是2004年在內資企業中最為流行的模式，但鑒于法規對中小企業的限制，而大型藥企對開盤又并不太感冒，因此，2005年開盤的直銷企業明顯少于2004年。

　　盡管這些大型上市藥企并無太多直銷從業經驗，但他們對中國特色及市場的熟悉將會極大地促進其直銷業務的開展。而在世界直銷業中，傳統企業大規模進駐直銷也是從未出現過的現象，極具研究價值。

　　-灰色企業“漂白”

　　2004年的流行詞“操盤”到2005年變成了“漂白”。

　　在2004年起盤的公司不少，筆者曾經著文評述其主要分為兩大類：一為傳統企業投資，操盤手全盤運作；二為直銷商直接開盤，自創公司。前者有駱超、王君平與步長集團聯姻創建傲普生物有限公司；后者有李路梓創辦中山盛仕銘保健品有限公司。

　　他們共同的特點是創辦人為直銷業界名聲顯赫的人物；多年直銷從業經驗；曾擔任知名直銷企業高層管理職務；具有為企業制訂文化、組建團隊、建立系統及設計制度等綜合能力。

　　然而，這類企業畢竟是少數。一直以來不太規范的灰色企業，因領導層管理能力、從業經驗等方面的不足，多多少少曾出現過違規行為，而其中亦不乏在法規未出之際利用政策空隙與法律漏洞大打擦邊球者。

　　而他們也看到，隨著《直銷管理條例》與《禁止傳銷條例》的出臺與實施，直銷市場將越來越黑白分明，“拿不到牌照總不能被當作傳銷打擊吧？”有心“轉正”的灰色型企業開始尋求“漂白”的空間。

　　-專家“潮”

　　2005年出頭的專家特別多。

　　不論是媒體蓄意炒作，還是自我包裝意識到位，不少掛上“專家”名銜的人物開始出現在各類行業或非行業報刊、雜志、會議、論壇……

　　延續2004年的權力外租與專家走穴現象，2005年越來越多的專家開始如“潮”般浮出水面。2005年11月，中國臺灣地區直銷學術研究泰斗陳得發，又將在上海舉辦“第十屆直銷學術研究論”，遺憾的是，如陳教授之輩的真正學者實為少數。

　　一方面，為了中國直銷市場的健康發展，我們需要更多的專家學者站出來擔負起應有的責任；另一方面，這其中有多少是真正沉得下心來做研究的學者，又有多少只是在憑借其對稀缺資源的掌控，企圖混水摸魚者？業界應該冷靜下來細細琢磨。

　　曾有業界人士坦言：“中國內地市場，沒有真正意義上的專家！”這句話于人于己，都值得深思……

　　-系統“熱”

　　“系統”一詞在中國的傳播源于安利耶格的崛起。當時耶格在中國出了個領軍人物，即今被稱為“系統打造第一人”的駱超。在他的帶領下，耶格很快鋪開了在內地的大格局。但“成也蕭何，敗也蕭何”，2001年，英特萊德事件后，隨著駱超的離開，耶格在中國受到重創，但其對“系統”在中國內地的興起功不可沒。

　　2001年，隨著如新啟動中國市場，另一個強勢系統進入了中國，這就是王寬明帶領的642。2004年，伴隨著優莎納的經銷商團隊暗渡陳倉進入內地，在互聯網上成功炒作出了MSI系統。與此同時，一批由職業經理人打造的“系統”也在直銷市場中掀起波瀾。

　　對各個“系統”而言，2004年及其之前是培育及生長之期，而2005年，則是火熱蔓延之際。在公司、產品、制度等老一套的選擇要素基本趨于成熟化的2005年，“系統”進入了真正的熱浪期，越來越多的人開始言必談“系統”，越來越多的人除了挑選公司外也開始挑選系統。

　　分析人士對此現象褒貶不一。

　　褒者認為，系統對直銷新人而言，是一個不可多得的利器，而其呈現百花齊放的格局，也給更多新人以更大的選擇空間。

　　貶者認為，一個系統的運作和形成并非人們想像那樣簡單，它是一個相當復雜的綜合體，而中國市場還未真正成熟，對系統的盲目崇拜或許會導致因過于夸大而適得其反。

　　-經銷商“法人化”

　　實際上，經銷商的“法人”制度由來已久。

　　2002年，某公司曾對外宣稱修改制度：銷售人員只能以其個人銷售業績獲得公司撥付的獎金。然而，其背后卻還有一項內部規定：當銷售人員的銷售額達到一定金額，并維持一定期限的銷售人員資格，可申請成為經銷商，通過向當地工商局注冊一家服務性質的公司，與母公司成為合作關系。據該公司經銷商介紹，通過此種方式成為經銷商的人，有發展團隊的權利，而由此產生的團隊業績，將以經銷商所注冊的公司為母公司提供服務獲取報酬的方式，撥發到該經銷商的賬戶。

　　無獨有偶，同列轉型十家的玫琳凱公司在全國擁有的500家直銷門店也是以授權經銷商的模式經營。“授權經銷商都是法人，我們跟他們采取的是批發零售的合作方式。”玫琳凱(中國)全國媒介經理周先生介紹。而事實上，這些授權經銷商大多也是由玫琳凱的普通銷售人員不斷晉升達成。

　　調查結果顯示，仙妮蕾德公司采用特約加盟模式，經銷商以獨立法人方式獲得公司授權，從事直銷業務。

　　雖然說，要求部分經銷商具備法人資格，一直以來都是不少直銷企業運作的方式之一，但在2005年的最后大限期，該種模式則被業界推到了更為敏感的層面—規避法規！

　　業界認為，面對即將正式實施的直銷法規，眾多直銷企業都在積極尋求變通之策。而仙妮蕾德等企業所采取的“把一部分業績優良的直銷人員變為‘經銷商’”的作法，是以“法人”身份來回避多層次直銷問題，具有相當的現實意義。

　　-直銷人“觀望”

　　在這里，筆者先從直銷人的角度來假設一下立法初期的直銷市場極有可能出現的狀況：

　　1.有意拿牌的直銷企業高舉單層計酬的大旗，大刀向直銷團隊頭上砍去；

　　2.無意拿牌的企業堂而皇之地步入灰色經營，以“團隊計酬”的巨大誘惑囊括不甘于30%撥出比率的直銷人于旗下；

　　3.等待直銷市場開放的龐大基層直銷人再度陷入迷茫，業界辛苦建立的理性氛圍瞬間崩于無形，大規模傳銷再次風起云涌。

　　與之相對應的，一大批有經驗的直銷人在此非常時期則呈現出了相對冷靜的狀態。

　　與筆者接觸的不少業界“老江湖”在談及以上假設的幾種狀況時，均坦言，在國家出臺直銷法規的近一兩年內，將考慮暫時退出直銷行業：一為避免團隊的不當操作造成不必要的負面影響；二為考慮到法規實施初期的一兩年中會有越來越多的企業進入市場，市場格局會發生極大變化，“臨淵慕魚不如退而結網”，這段時期正好可以利用起來積攢資源，在圈外觀望，為二次選擇打好基礎。

　　不可否認，作為行業領導者的他們，其決定將影響一大批業者的跟隨，對中國直銷市場的格局亦將產生深遠影響。

　　-內地直銷的“全球化”

　　從加入WTO開始，中國正在接受一波又一波的全球化洗禮，而本身便是泊來品的直銷業，更是在這股熱潮中順風而行。

　　2004年，安利北美地區全E化直銷模式的捷星公司、被傳為“最被內地直銷人看好的公司之一”的立新世紀，以及專為內地市場量身定制的安旗、安惠、維佳等“假洋鬼子”，憑借其海外資源紛紛“空降”內地。

　　在海外企業排山倒海的圍剿下，越來越多的內資直銷企業反而冷靜了下來。

　　“我們的戰略是進攻!讓敵人去防守吧!”

　　2005年，被譽為中國內資直銷企業龍頭老大的天獅高調拓展澳大利亞；“紅頂直銷”新時代進軍泰國市場；大型藥業與直銷企業聯姻的先鋒者美羅國際入駐越南……

　　如果說，眾海外跨國直銷巨子的本土化，代表的是全球直銷“中國化”的入侵；那么2005年天獅、新時代、美羅等國內直銷企業的海外擴張，便是中國直銷“全球化”的反擊。

　　無論是全球直銷“中國化”，還是中國直銷“全球化”，誰將是下一局的贏家，現在下定論還為時過早。

　　-直銷出版大崩潰

　　2005年，誰在偷著樂？不是企業，因為“生死未卜”；不是直銷員，因為前途不明。真正開心的是這個行業的相關行業，比如出版。

　　2004年，是各大“合作出版”紛紛“搶攤”的好時機，個別媒體因為憑借著直銷的風潮而賺了一個金滿銀滿，從市場上堆積如山的《XX為什么X》等圖書就可見一斑。巨大的商機讓其他媒體從中嗅到了腥味，無論是相關或是無關，都紛紛從各種渠道增加對直銷報道的分量。誰也沒有預計到，僅僅幾個月之后，一場直銷出版的“雪崩”就來得那樣的措手不及。

　　2005年的直銷出版業，無論是合作出版還是專業出版，都有些瘋狂。傳統出版忙著找門路介入，成熟的“合作出版”工作室忙著找更多的盈利途徑。但市場畢竟是理性的，大批只顧“錢途”而忽視專業投入的“工作室”很快就被清洗出市場，靠著灰色企業的扶持艱難度日。

　　這，對于各出版媒體來說，絕對是一次慘痛的教訓。可見，靠“忽悠”、靠“炒作”的時代已經過去，回歸理性的中國直銷業，需要的是更有實際內容的東西。