對于海爾集團(tuán)的張瑞敏先生我非常有興趣。重視品質(zhì)的公司才能生存，他親手砸碎76臺電冰箱的經(jīng)典案例是海爾邁向成功的第一步。他使海爾所有員工學(xué)會了品質(zhì)第一、品質(zhì)至上的觀念。我個人認(rèn)為這可以說是中西典范的相互輝映?

重視均衡地成長。它不是盲目地追求利潤，除了利潤以外同時要求三個東西。戴爾的季報表里總會出現(xiàn)金三角，一個是流動比率是多少、成長率是多少，你的獲利能力有多少，這三個極度要求均衡，絕對不能失衡掉。曾經(jīng)有一次印象我非常深刻，歐洲的一個公司毛利率將近30％，結(jié)果過了一個禮拜，OCEO就發(fā)出一個通知，說我們要檢討這件事情。因?yàn)槟阌?0％的獲利率存在，表示你這里的定價不夠精準(zhǔn)、積極，在賺取高額的利潤的同時也失掉了一些業(yè)務(wù)的機(jī)會。還有Self-funding，這一點(diǎn)外界的人可能不大了解，這是在戴爾內(nèi)被稱為最甜美的一塊。剛才我提過產(chǎn)品零庫存，產(chǎn)品一出廠就直接到客戶手上，客戶付款給戴爾的時間是45天，戴爾付給零售廠商也是45天，這邊很短的時間就出去了，沒有什么營運(yùn)資金的積壓，他的資金周轉(zhuǎn)時間大概4-5天。很多企業(yè)在成長的過程當(dāng)中需要增加營運(yùn)資金來應(yīng)付他的周轉(zhuǎn)，但是戴爾就不大需要，更妙的是，除了這80-85％是企業(yè)用途，另外15-20％之間是end user，他們的采購是通過Internet的，換句話說他們采購的同時信用卡已經(jīng)刷了，戴爾賣出產(chǎn)品的同時已經(jīng)收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這15％是收到以后再付，這在全球企業(yè)當(dāng)中很難找到這樣一種企業(yè)模式。

我個人判斷，95年以前戴爾也是一個沒有什么特別的地方的電腦公司，除了營運(yùn)的地方比較特殊，制定策略比較精準(zhǔn)以外也沒有什么特別的地方，但是95年有了一個分水嶺。95年大家都開始意識到Internet會對人類的生活甚至對相關(guān)產(chǎn)品產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)樯暇W(wǎng)的人多了，所以跟Internet有關(guān)的東西需求量都會增加，但是這一塊門檻是比較低的，是競爭非常激烈的一塊領(lǐng)域；但同時Internet風(fēng)行以后，會出現(xiàn)一些ISP、IDC、ASP，為了要應(yīng)付Internet整體會成長一塊，這一塊就是競爭門檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。1995年戴爾定好這個策略以后一直沒有優(yōu)先發(fā)展低價電腦，戴爾選擇了門檻高而獲利較佳的企業(yè)產(chǎn)品，在這一塊很快就占領(lǐng)了全美第一全球第二的地位。在長期競爭很激烈的市場里面，也許在某些產(chǎn)品里面增長率比較低，但是門檻比較高這一塊增長率一定是很高的。
大家知道在賣場賣有什么效果。賣場賣是直接面對消費(fèi)者，但是這些采購行為也有一部分是沖動性地采購、沖動性地購買，看著喜歡就買回家。在美國，對消費(fèi)者的保護(hù)是沒有條件的，如果這個產(chǎn)品用著不滿意在一定的時間內(nèi)退回來，是100％無條件退貨的。在市場上零售的產(chǎn)品有很高的退貨率，這個退貨回來的產(chǎn)品依據(jù)法律是不能重新包裝當(dāng)作新品來賣的，要當(dāng)作次級品在很大的折扣下來賣，這是很大的損失。戴爾避開了這一塊。另外，在賣場是賣給很多沒有經(jīng)驗(yàn)的使用者，他們買回家以后問題一大堆，會不停地打電話來問，戴爾避開了大賣場也就避開了沒有經(jīng)驗(yàn)的使用者。使用網(wǎng)絡(luò)下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣出去的產(chǎn)品通常是比較穩(wěn)定的，也避開了無理退還的動作，所以在這方面產(chǎn)生了一些過濾的機(jī)制。我們平常會看到戴爾在打價格戰(zhàn)爭，戴爾在不斷地爭取市場，但是在幕后到底有哪些這樣的成功，是特別值得我們大家去探討的。 徹底地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)可以帶來一個很重要的商機(jī)，當(dāng)然最有名的就是電子商務(wù)。從1996年下半年開始戴爾把產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上銷售，但并不是以電子商務(wù)為主，最主要一塊是專屬網(wǎng)站，就是采購人員或者經(jīng)理人員、IT人員可以通過專屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關(guān)系、采購關(guān)系、定價，還有多少臺等等情況，這些都可以查的到，完全是自動化的一種互動。最終成長率已經(jīng)達(dá)到60％，這是一個沒有時差，沒有距離的一種互動，所有的資料都能做最及時最精確的統(tǒng)計(jì)，沒有經(jīng)過任何人工統(tǒng)計(jì)，你要怎么樣分類、怎么樣排序都可以達(dá)到最精確，可以達(dá)到很多增長率。我們常說如果達(dá)到90％甚至達(dá)到95％的話，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。1997年3月的一個晚上戴爾的交易金額達(dá)到100萬美金，到今天為止每一天的營業(yè)額達(dá)到6500萬美金。6500萬美金相當(dāng)于5億人民幣，5億人民幣相當(dāng)于一個中型企業(yè)每年的營業(yè)額。

談到組織文化方面，據(jù)我個人的觀察，戴爾的高階領(lǐng)導(dǎo)精英應(yīng)該是通才，常常會調(diào)動，中間的領(lǐng)導(dǎo)干部比較少調(diào)動，每個人把自己的工作做好就可以了，高階經(jīng)常會輪調(diào)，輪調(diào)就會產(chǎn)生一些動力。我個人在戴爾計(jì)算機(jī)工作11年，我的老板換了12任，有9個不同的人當(dāng)了我12任的老板，這之間的互動是相當(dāng)頻密的。我們有一位從蘋果計(jì)算機(jī)加入戴爾的筆記本計(jì)算機(jī)事業(yè)部副總，兩年以后就調(diào)到日本去當(dāng)日本分公司總經(jīng)理去了，日本分公司總經(jīng)理跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全沒有關(guān)系，他要做市場、銷售、策略等等，兩年之后又回到美國總公司擔(dān)任采購副總裁，那個工作擔(dān)任了一年半又調(diào)回一個新的產(chǎn)品線，他擔(dān)任事業(yè)部的首長，現(xiàn)在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內(nèi)輪調(diào)了不同的工作職務(wù)，可以說他已經(jīng)是一個種子成員，因?yàn)樗�見多識廣，經(jīng)歷過很多以后，最高階對他的能力都已經(jīng)相當(dāng)肯定。

戴爾也跟GE一樣，確實(shí)執(zhí)行了一個嚴(yán)格的考核制度。這是我個人認(rèn)為一向比較痛苦的地方，我心比較軟一點(diǎn)，每一年要挑出10％的職員，要給他們比較嚴(yán)厲的要求，GE跟戴爾是很嚴(yán)格地執(zhí)行這一項(xiàng)考核的。這從某個層面來看是有點(diǎn)冷血，但是從另外一個角度是賞罰分明，他對前十名給予的獎賞非常優(yōu)厚，但是對最低的十名也要求地很嚴(yán)謹(jǐn)。很多成功的企業(yè)里面都不允許和稀泥、打混仗，這也是戴爾能夠成長到這么高的原因之一。
從組織調(diào)動里面我發(fā)現(xiàn)了一些效果。第一是預(yù)防組織老化，促進(jìn)了上下溝通。同一批人互相的了解如果很深，自然就減低了他們的互動，可是如果換一個新老板來，他對這一批部署不了解，很急切地要了解他們，開會的次數(shù)，甚至一對一溝通的次數(shù)就會很多。新上來的主管也會想，我以前管那個產(chǎn)品線，現(xiàn)在管這個產(chǎn)品線，對我來講是很陌生的，我要趕快學(xué)習(xí)，學(xué)會新產(chǎn)品里面有哪些不了解的地方。既然每個人能在高階當(dāng)中輪調(diào)，他自然而然有一種榮譽(yù)心，他要做得比上屆更好，所以每一個新官上來都會有一個變動，要把過去精華的部分留下來，因?yàn)闆]有包袱，他要把不好的地方馬上改掉。在高度成長的公司里面，不允許陳腐化，因?yàn)殛惛�化�?dǎo)致競爭力降低，就沒有那種沖勁了。

邁克爾·戴爾個人的特質(zhì)是公司成功的重要因素之一。他常常在網(wǎng)絡(luò)上東逛西逛，看到什么比較新鮮的產(chǎn)品或者廣告做得很好的公司，就發(fā)一些資料給我們，要我們?nèi)ゲ椋�結(jié)果就浪費(fèi)很多時間，后來我們都說這些都跟我們門不當(dāng)戶不對，產(chǎn)品跟我們也不相關(guān)，我們有必要花那么多時間在這上面嗎？有一天我跟他講這個事，他說我們已經(jīng)在巔峰，我們不見得要跳到懸崖底下去，但是我們要經(jīng)常看一看懸崖底下有什么東西。這一點(diǎn)跟張瑞敏先生提出的一樣，"永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰。"東西呼應(yīng)。
供應(yīng)鏈管理

要談所謂供應(yīng)鏈管理我們不得不稍微理順一下過去國際大廠在亞洲區(qū)甚至在臺灣采購的一些演化過程。因?yàn)槲易约涸谕馍汤锩鎺Я?3年，可以講經(jīng)歷過好幾個年代的演化。70-80年代在臺灣的主要生產(chǎn)廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產(chǎn)電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)，自己出來創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時沒有什么所謂的工程人員。當(dāng)時我在RCA的采購部，對臺灣的采購大部分都是按圖施工，沒有什么太高深的能力，那時候的采購可以說在品質(zhì)、價格、交期這三項(xiàng)上。90年代臺灣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)升級轉(zhuǎn)型了，進(jìn)入這一階段就是成品的提供，不光是零件的提供，這些OEM/ODM扮演的角色更加深化，包括研發(fā)能力、制造能力、財(cái)務(wù)能力，甚至遠(yuǎn)到國外制作發(fā)貨倉庫，這已經(jīng)變成被選擇的條件之一。2000年以后全球化的趨勢越來越明顯，也可以講正式進(jìn)入所謂的價值鏈分工。戴爾的工作不再是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，而是市場，他去研究新的產(chǎn)品應(yīng)該長什么樣子，他把新產(chǎn)品定義好以后，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。他們除了做前面講的這些研發(fā)、制造以外，又增加了很多價值鏈分工的工具，比如說全球布局，甚至慢慢多了一項(xiàng)，逐水草而居。這些國際大廠因?yàn)橛嵪⒘魍ǚ浅？焖佟⒎浅７奖悖�所以國際大廠不光處于被動由廠商來主導(dǎo)，而是主動要求廠商，你的廠應(yīng)該設(shè)到蘇州，你的廠應(yīng)該設(shè)到張江，你的廠應(yīng)該設(shè)到昆山，因?yàn)槟抢锉容^適合整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作，他們非常了解在大陸設(shè)廠、在制造業(yè)為主國家設(shè)廠的大致環(huán)境，所以在設(shè)廠地點(diǎn)方面也配合客戶的要求，所以在前年開始就發(fā)現(xiàn)了很多大廠包括戴爾在內(nèi)開始主導(dǎo)臺商到大陸來設(shè)廠的腳步快慢以及地點(diǎn)選擇。 這是廣義的供應(yīng)鏈管理，在大型外商的采購策略里面可以大致上這么說。談到供應(yīng)鏈管理，像戴爾的IPO就是亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理分公司，實(shí)際上它執(zhí)行的動作并不是訂單大小、訂單流程、訂單交期怎么排，這些過程事實(shí)上由于電子商務(wù)的快速、方便，根本跟距離沒有關(guān)系了。全球有六個廠，可以自己直接溝通，在電子商務(wù)上面下訂單、跟催、調(diào)整，這些都不需要當(dāng)?shù)豂PO的服務(wù)了，IPO的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的供應(yīng)鏈管理。

再一個是在制造方面的嚴(yán)謹(jǐn)程度。

你不光提供材料生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)后面的，所以你做的生意越大，你的運(yùn)轉(zhuǎn)資金就變得更高。很多公司都在往上推，當(dāng)然這不是壓榨廠商，因?yàn)橥�上移的話通常效率會更高。�?cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)能力變成合格供應(yīng)商的一個必備條件之一。

戴爾通常不希望供應(yīng)廠商只做我一家生意，通常我們開個玩笑說，如果這個女孩子只有一個人在追，她可能條件不見得很好，如果追她的男朋友很多，可能她的條件很好，戴爾也一樣，戴爾認(rèn)為我們的客戶廠商如果只做戴爾一家，我們覺得他的眼界不夠?qū)挘�他不見得�?jīng)常跟市場能夠保持很密切的聯(lián)系，你同時做戴爾也做HP、蘋果、IBM表示你對未來的把握很好，這樣的廠商反而是戴爾愿意合作的對象。

對于合作廠商，邁克爾·戴爾每年會跟他們進(jìn)行一次很深的交談，了解整個公司的動態(tài)，了解整個公司的經(jīng)營管理理念，以及對未來的看法。這些都是供應(yīng)鏈管理的部分。供應(yīng)鏈管理絕對不是狹義的字面上所謂的只是物流、訂單這些，廣義的供應(yīng)鏈管理真正落實(shí)在IPO上的還是很多的。

我91年進(jìn)入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌�美國的工程師來臺灣參觀工廠、選擇工廠，有一天我得到一個很深刻的印象，這也是一個很值得談的故事。我們?nèi)�參觀了一家的制造商，因?yàn)檫@個制造商的總經(jīng)理剛好跟我是交通大學(xué)同屆畢業(yè)的，住的同一個宿舍，大學(xué)時候很熟，他的業(yè)務(wù)副總又是我的同班同學(xué)，所以上上下下都比較熟悉，所以講話就比較直接，不必拐彎抹角，參觀完以后我們公司的一個工程師給他們提出很多意見和看法，基本上的看法就是，這個公司有很多需要改進(jìn)的地方。但是在開會前的幾分鐘的空檔，廠商的副總跟我們說，你們公司這么挑剔有必要嗎，我們公司每個月在美國賣六萬臺，客戶評價非常好，現(xiàn)在以O(shè)EM的身份進(jìn)來，你們提出很多很高的要求，這樣徒然增加我們的成本而已，你們覺得有必要嗎？我的立場也是很接近他的，我說對啊，他們明明做的出來，為什么要用我們的方法做呢，這樣的話不是徒然增加他們的成本嗎？我跟我的同事講，他跟我說，你們公司就好比一個中國餐廳，我進(jìn)到中國餐廳里面點(diǎn)了一個菜上來，菜非常可口，賓主盡歡，但是我進(jìn)入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。我現(xiàn)在要的不是中國餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸幾分幾秒鐘也是一定的，都是有一個工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產(chǎn)一萬個漢堡都是一樣的品質(zhì)。但是今天這個做法，我們給你一個訂單，然后擴(kuò)充生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣，所以品質(zhì)控制就是一大問題。他這個比喻我覺得很恰當(dāng)，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的同學(xué)也搖頭贊賞。那時候國際采購組才六個人，但從此以后我在擴(kuò)展的過程當(dāng)中永遠(yuǎn)把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。尤其在這個社會上，任何一個退貨，1%-2％的退貨都可以，3％的退貨就可能會讓公司倒閉。

我常常把海爾跟戴爾進(jìn)行對比。兩個公司都是1984年開始，兩個公司都在高速成長，都成為業(yè)界的典范。兩位老總都沒有很高的學(xué)歷，邁克爾.戴爾是大學(xué)一年級，張瑞敏先生也是后來很多學(xué)校才贈予他很多榮譽(yù)學(xué)位的。

剛才講的是廣義供應(yīng)鏈管理的第一步，怎么樣去挑選我們的廠商。下一步就是我們很重視的共同成長了。一個廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進(jìn)。戴爾要不斷地成長、要不斷地進(jìn)步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進(jìn)步。我們有一個執(zhí)行層面的團(tuán)隊(duì)，針對供應(yīng)商的對口單位，來評估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 70年代時候日商在臺灣有活動，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應(yīng)商。有一次在IPO的研討會上，很多人認(rèn)為跟大廠做生意是食之無味，棄之可惜，因?yàn)楸粔嚎s的很緊。像某些主機(jī)板生產(chǎn)廠商，自己有渠道銷售，同時也是戴爾的OEM,我給他們的看法是，你千萬不要認(rèn)為食之無味、棄之可惜，因?yàn)槟愀�這些國際大廠的常年往來，就會像一個家庭醫(yī)生一樣，不斷地幫你改善體質(zhì)，不斷地幫你完善，千萬不要低估了大型OEM帶來的一些價值。

我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導(dǎo)這一塊，但是研發(fā)與設(shè)計(jì)我也要談一談。以前在設(shè)計(jì)方面，你只要把產(chǎn)品設(shè)計(jì)好出來，一般來講不會太挑剔設(shè)計(jì)的內(nèi)涵、設(shè)計(jì)本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來的演化、演進(jìn)，戴爾這個大廠對于OEM廠商的要求慢慢深化，DFx，x就是一個變數(shù)值，可以代表M、Q、C、S。首先要求你這個產(chǎn)品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來，很難生產(chǎn)制造，這是不行的。慢慢演變到Q，在設(shè)計(jì)當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問題的地方。C，在制造當(dāng)中對設(shè)計(jì)的采用以及模具的開發(fā)不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在設(shè)計(jì)當(dāng)中就要考慮到他以后打開機(jī)器是不是用最小的力氣。

現(xiàn)在我要特別強(qiáng)調(diào)一下，在筆記本電腦上面學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。對Phase Review Process有什么樣的要求。戴爾的任何一個產(chǎn)品從開發(fā)設(shè)計(jì)到產(chǎn)品的推出都有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，目標(biāo)就是在每一個過程當(dāng)中都有一個PRP，比如說現(xiàn)在定義產(chǎn)品，要定義到什么程度才能進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)階段完了要得到什么樣的評分才能進(jìn)入試產(chǎn)階段，之后再進(jìn)入量產(chǎn)階段，到上市，上市之后要到這個產(chǎn)品生命周期的末端，每一道程序都要有一個評分。因?yàn)橐郧鞍l(fā)生過很多，中間的過程沒有去管制，也許開發(fā)過程拖了太久，結(jié)果到試產(chǎn)又拖了十天，量產(chǎn)又拖了十天，結(jié)果整個過程拖了六十天，這樣你的市場占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場占有率就縮小很多。

狹義的供應(yīng)鏈管理

戴爾為什么會這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈，其實(shí)里面有幾項(xiàng)重要因素。每一臺在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是"名花有主"，通常出來之后就送到客戶手上。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線，一臺機(jī)器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。這樣的Line Production通常適合同一規(guī)格大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性比較差。戴爾全球的生產(chǎn)都是cell production，不是line。他每一個工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個彎到我這個區(qū)域里來，這個區(qū)域里擺了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一臺機(jī)臺上面就是一張機(jī)器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺不一樣，每一個批量就是一臺，這個操作員就要了解這臺機(jī)器要什么樣的CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時已經(jīng)變成一個與眾不同的機(jī)器，他可能跟前一臺和后一臺都不一樣。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個供應(yīng)鏈里面與眾不同的地方。

下一個不同的地方，所有的廠商因?yàn)楦�戴爾有長期合作的關(guān)系，因此所有的合作廠商都是門當(dāng)戶對的，都有足夠的財(cái)務(wù)能力來支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往來，所有這些廠商在我們的六大廠區(qū)都設(shè)有他們的循環(huán)式倉庫，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩個禮拜的存貨。只有少數(shù)的象CPU這樣的零件戴爾才有庫存，這是戴爾才會有4-5天庫存的原因之一。

所有的廠商都有一個很大的頭痛的地方，產(chǎn)品到了周期后要留下來多少，或者說我們該結(jié)束的時候還有很大一部分庫存。我們有一個很重要的績效指針，如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫存，不可容忍的庫存的話，這對管理來講就是很大的一個問題。

我把剛剛的敘述圖象化。某一天九點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，十一點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內(nèi)容，這個貨柜一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫存，之前不算是戴爾的庫存。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關(guān)系。另一端，一旦生產(chǎn)完到這邊包裝產(chǎn)品之后就可以直接運(yùn)到客戶手上。這個材料在這里停留的時間通常是非常短的，只有幾個小時，通常從零件變成產(chǎn)品，所以真正停留在戴爾里面的時間只有幾個小時而已，這跟上一頁是一樣的內(nèi)容，比較圖象化，這是他來的時候靠向卸貨碼頭。這已經(jīng)是相當(dāng)詳細(xì)地描述了戴爾怎么樣減少庫存，優(yōu)化供應(yīng)鏈。