條例頒布前后，很多傳統企業開始考慮投資直銷領域。一時間成為業界的熱門話題。

　　那么，傳統企業應當如何下手呢？這個問題決定著企業在直銷領域未來的走向，極為重要，馬虎不得。

　　筆者自2004年開始就接觸到一些規模不等的保健品和美容化妝品企業，它們的目標都是成為直銷先鋒，但也有著共同的困惑：

　　1.企業合法性困惑

　　2.直銷激勵制度設計與選擇

　　3.管理和市場人才匱乏

　　現在，第一個問題隨著直銷法規的正式出臺，已經有了明確答案；第二個問題尚未有定論，表明了中小型企業希望簡化進入直銷流程的心態；第三個問題是普遍存在的，無論是大型企業還是中小型企業，甚至對于海外企業來說，國內市場的直銷人才都是比較匱乏的。

　　下面，筆者將把這些問題放在所討論的模式中，探尋對于傳統企業來說該以何種方式進入直銷。不過，不會涉及技術性的操作。

　　模式一：從頭開始

　　這是最為常見的一種模式，也是當前絕大多數企業的最終選擇。

　　所謂從頭開始，就是企業重新組建一個直銷公司，投入資金、產品和人力資源，換取市場收益。這種模式的基本操作，是通過咨詢顧問公司設計直銷模式，或尋找“操盤手”通吃，解決企業“不懂直銷”、“缺乏優勢”的“病征”。

　　采用這種模式的企業，往往具有一定的資金實力，擁有一定的品牌資源，借此吸引人才加盟。但所面臨的問題也是顯而易見的，它將以一個毫無直銷根基的新公司的面目出現在市場上。

　　在初期，市場對于這種公司的接受難度會非常大，而且，越是大的公司可能面臨的風險越大，更有可能傷害到企業的商譽。在直銷市場競爭如此激烈的今天，一個新公司在開業之初能夠動用的資源是非常有限的，大多數企業只有在制度上做文章，這就不難理解為什么今天部分知名的傳統企業會采用雙軌制。但另一方面，如果不采用雙軌制，市場初期發展會很慢，作為咨詢公司或操盤手，面臨的壓力也是可想而知的。

　　因此，這種模式的關鍵在于企業必須有良好的投資心態，要做好投入兩年以上不盈利的思想準備，否則很難練好內功，在直銷市場分一杯羹的夢想也就成為了一個泡影。

　　實際上，我們看到安利在最初之所以能夠以不大的投入做起來，那是因為缺乏競爭對手；如新之所以能夠做起來，那是因為市場疲軟；新時代和完美之所以能夠做起來，那是因為1998年之后市場上的直銷企業越來越少。因此，對直銷企業而言，最重要的是前三年。前三年留下什么，大體上就決定了企業后來10年乃至20年的發展。

　　因此，選擇從頭開始的企業，更應該思考的問題是：今天投資的心態，以及所擁有的市場資源到底需要采取何種策略，才能夠穩定度過第一個三年？

　　如果在前面三年中，企業每個月的市場增長率是持續穩定的，人才不斷涌現，企業文化逐步形成，商譽得到廣泛認可，那么，這個企業的基盤就已穩定。不過，非常遺憾的是，1998年后，國內還很少有這樣的內資直銷企業。因此，從2005年起介入直銷的上海交大昂立、哈藥集團、健康元、萬基等企業的直銷路能走多遠，到2008、2009年就可以看到。

　　模式二：企業重組

　　這種模式對于少數比較有實力的企業才具有可操作性，否則，就只能是一種思路。

　　它的大致方向是企業與現有直銷公司共同組建一家新公司。這種模式下，比較合適的并購方與被并購方，分別是國內大型保健品企業與海內外中型直銷企業。

　　不過，企業重組的前提條件是，傳統企業方有較為強大的資金實力，或擁有具有競爭力的產品研發實力及相應資源，但缺乏直銷經驗和資源。而直銷企業方則需要更為強大的企業背景，在產業鏈中的位置不是很好，需要作出更有利的調整。這種情況是屬于一種互補性的重組。

　　這種模式的好處是不言而喻的：傳統企業得到了強大的直銷背景作為補充，而直銷企業則在市場中獲得了更大的支持。

　　但這種合作成功的案例并不多。比如，目前國內最大的幾家外資直銷企業，在進入之初都曾在國內選擇合作方，包括安利、雅芳和完美。隨著它們直銷業務迅速開展，它們對國情更加熟悉，本土化工作很快完成，原先的合作企業就逐步退出。其中，合作時間最長的是雅芳，直到2005年才將股權完全收回。

　　因此，這種合作模式對傳統企業是不利的，主要原因在于它們在直銷方面缺乏經驗，而自身所具備的優勢很快又會被取代，因此失去繼續合作的價值。

　　如果今天依然有企業希望通過這種方式進入直銷，在對合作方的選擇上需要注意：資產不能過高，在海外的盈利能力也不能過高，但具有極大的潛質，這樣才可能在客觀上避免出現很快被對方吃掉的危險。此外，一旦建立合作，企業應當同樣迅速地建立起自己在直銷領域的優勢，避免合作方成長過快而最終將自己擠出局。

　　值得一提的是，在整合中最大的忌諱是，傳統企業認為一旦建立合作模式，就萬事大吉。其實，合作意味著一切才剛剛開始，危機就此埋下。是危險還是機會，需要花大力氣去辨別。

　　模式三：產業鏈卡位

　　我們知道，直銷有多種解釋。對個人而言，它是一種低成本、低風險的創業模式；對企業而言，它是一種低成本、高效率、高收益的盈利途徑，但這種理解是在沒有考慮市場競爭的情況下產生的。客觀情況是，競爭無處不在，無處不是戰場。所以，傳統企業面臨的問題，直銷企業同樣會面臨。

　　比如，產品問題。在競爭異常激烈的市場環境中，好的產品就是企業品牌的代言人。好的產品包括理念新穎且扣人心弦，模式可行且立竿見影等。但是，真正符合這些特性的產品畢竟是稀缺資源，并不像我們想象的那樣，認為產品只是一種工具(持有這種理念的企業經營者是很危險的)。

　　如果我們的傳統企業在產品領域處于很大的優勢，掌握了產業鏈的至高位置，包括原料商、研發領導者、質量控制領袖等。那么，這些短期內難以替代的優勢將促使它們成為直銷企業最不可缺少的合作伙伴。但真正能夠在銷售市場和產品兩個領域都獲得巨大成功的企業是很少的。而在銷售成功的直銷企業中，必定是產品首先非常成功，其次才是銷售市場非常成功。如果反過來說，只是銷售市場非常成功，那么可以基本確定這個企業的創立思路是有問題的，其次就該懷疑它到底還可以活多久。

　　因此，真正在產品領域有巨大優勢的傳統企業，如果希望涉足直銷，應當優先考慮的模式是成為供貨方，至于在企業架構中是否為供貨商，則需要另行討論。

　　據筆者了解，目前已有企業在認真進行這方面的嘗試，前景非常看好。當然，這里邊涉及很多細節問題，比如傳統企業不愿意與直銷企業之間只是簡單的供給關系，而希望參股。再比如應當選擇什么樣的直銷企業進行合作。這些都是難題。但筆者相信，這是一個很好的開始，也符合當今商業世界分工合作的大趨勢。

　　無論采取哪種模式，對傳統企業而言都有比較大的風險，就好像手機、汽車企業一樣，貿然進入一個陌生領域，機會與風險構成了共同的誘惑。在過去兩年中，筆者參與的一些企業的轉型也已充分說明，傳統企業進入直銷在討論和解決很多問題以后，面臨的最后一個問題是：到底要不要進入直銷？進入直銷值得嗎？答案是：并不是每一個企業都值得進入直銷。