日前，如新（中國）日用保健品有限公司獲得了中國政府頒發的第二批直銷牌照，成為在中國最早獲得直銷牌照的外資企業之一。如新在2003年進入中國之后，業務發展穩健，目前年銷售額已跨過10億大關，其中如新中國總裁邱錦云發揮了重要的作用。 
 
 

　　在周詳考量之后，中國的直銷之路終于開啟。然而如何把這條路修得更好，讓它成為企業和消費者的共贏之路，卻還需要在實踐中不斷完善。作為中國直銷行業的先鋒試點企業之一的如新公司的總裁，將怎么看待這個問題？其自己又將如何帶領如新走好在中國的直銷之路？帶著眾多疑問，記者采訪了如新公司的總裁邱錦云。

　　我熱愛中國，感情生了根

　　問：邱總，日前，國家有關主管部門再次發放了2張直銷牌照，業界普遍感覺主管部門此次開放直銷市場十分謹慎穩健，您認為這樣的策略對企業有什么影響？

　　邱錦云:從前，我們總是站在企業自身的角度看問題，這和以政府視角看問題形成的結論多有差異。上個月，我很有幸地參加了一次有關主管部門舉辦的高層次研修，這次研修給了我許多新的啟示。研修班有幾十位知名的僑界企業家，所有人在學習期間都必須嚴格遵守學校規章制度。按時上課，統一用餐，準點休息，雖然不少人都是知名的僑界領袖或者企業家，但是沒有任何例外的地方。在短短的一個星期里，我們和有關領導探討過去15年來的發展情況和未來的發展趨勢。中國政府非常有智慧，看到了中國面臨的困難和挑戰，展望未來10年，知道從哪些方面努力，逐漸形成提出了解決方案。重點有三個：1、走科技創新之路，靠科技創新來發展中國。2、如何縮短整個中國各地區之間的貧富距離，解決發展平衡失調問題。3、解決人民生活貧富差距日益拉大的問題。通過這次研修，我對主管部門出臺的各項政策背后的考慮或者說憂慮有了更深刻的認識。這有利于我們更好地把握政策方向，并積極調整自身策略。

　　我對中國非常熱愛，這絕不是做作的，是客觀描述。我爸爸是山東人、媽媽是廣東人，雖然后來定居新加坡，但是我的根在中國。我現在有著香港的護照，身在香港，所以是屬于中國的一分子。我在1994年到大陸工作，之前在香港工作了三四年，還在中國臺灣地區工作了6年，也就是說，我在大中華區工作了22年之久。在這個過程中，我見證了中國的發展，看到了企業的發展過程。其中有困難、有挫折，但更重要的是看到有中國特色的社會主義建設在不斷進步，而我參與了這個過程。在這個過程中，內心里產生了對中國的使命感，對今天的中國，感受挺好，而這種感覺，不是表面空洞的，是深深扎了根的感情。

　　走健康直銷之路

　　問：前不久，珍奧由于高調炒作，誤導消費者被商務部點名批評，責令整改，可以看出商務部對于直銷業監管力度的加大，如新的經營策略自2003年開始即堅持“扎根中國，穩健發展”八個字。如今面臨新的環境，如新將來的發展戰略是什么？對中國的直銷行業的發展有何建議？

　　邱錦云：就如你所了解的，美國如新企業集團在海外是一家知名的直銷企業，同時是紐約證交所的上市公司。從2003年如新進入中國開始，我和美國的管理層就一起制定了“扎根中國，穩健發展”的八字經營策略。雖然現在商務部給我們發放了直銷牌照，如新的發展戰略調整為“兩條腿走路”的戰略。第一條腿就是在中國已實行三年多的“職工＋直營店”的模式,另外一條腿剛剛開始,就是我們開始要招聘兼職的直銷員。我們先將在上海8個區開展直銷,直銷產品有122種個人護理品。計劃在上海招聘3000－5000名兼職直銷員。今年第四季度申請把直銷試點范圍擴大至江蘇、浙江、福建、廣東以及北京,明年爭取覆蓋全國所有重點城市。

　　我們倡導健康直銷這個概念。中國的直銷業剛剛開始，要讓消費者、政府對直銷行業樹立起信心，就一定要倡導健康直銷，走可持續經營發展的道路。

　　從1994年到現在，我見證了直銷行業在中國的發展之路。上世紀90年代中國的直銷業剛剛開始的時候，由于企業的不規范操作，形成了政府對這個行業實行緊縮政策，直至直銷被禁止。后來我了解到，主要是三個原因造成這個結果。第一，中國的消費者被騙了；第二，中國政府對這個行業不了解，沒經驗；第三，沒有公司真正去了解中國，了解中國的實際情況，盲目照搬自己在國外的經驗。

　　因此，維護消費者、保護消費者為核心的發展模式一定會得到消費者認可。要讓消費者認可，三個方面特別重要，首先發展模式能夠使消費者對公司產生信心。在通常情況下，人與人之間的在沒固定場所的地方進行銷售時，信心指數較低，相反，一個公司店鋪數量多，在專賣店里進行銷售，會讓消費者的信心指數大大增加。其次，人員流動性要控制。在1998年以前，直銷行業人員流動性很大，其實對直銷行業的發展并不利。所以控制流動性很重要。這就要給員工提供一個能長期發展的機制，給予員工走個人路線的制約，使其不會不負責任地只顧完成銷售業績，而不管其他后果。第三，產品一定要優良。

　　可以說，如新在這三個方面結合得挺好。它實行“職工＋直營店”的模式，既保證了消費者的利益，又控制了員工的流動性。如新直銷產品有122種，90天之內可以換貨、退貨，能這樣做的公司并不多。我們在上海奉賢的上海市工業綜合開發區投資2000萬美元的工廠今年將動工，在浙江湖州也投資了1500萬美元的原料提煉廠。計劃年內新建20家直營店,使得如新全國直營店將達到180家。而相應的直銷服務網點也要開設700家。除此之外，如新在中國還有其他一系列的投資、研發項目。我們敢于這樣做，說明我們敢于在中國扎根。如新采用這種經營模式，雖然成本比較高，目前的利潤比較薄，但如新的品牌逐漸得到消費者認可，他們對如新產生了信心，使如新產品的市場份額在逐年擴大。而在這個過程中，中國政府也比較認可這種經營模式。

　　今年2月份，我們和南京大學聯手建立“南京大學中國直銷研究中心”——這是中國內地高校設立的第一家直銷研究機構。就是想通過這種合作來共同推動中國直銷行業的發展，使中國的直銷業走上健康之路。

　　快樂工作，快樂生活

　　問：如新曾獲得2005CCTV上海地區最佳雇主稱號，邱總可以介紹一下公司的企業文化是什么？員工管理上有何特別之處？

　　邱錦云：我們如新提倡“快樂工作，快樂生活”的原則。比如，人事部專門組織員工家庭聚會，通過大型的互動游戲，加深員工間的了解，讓員工的家庭感受公司和諧快樂的氣氛。快樂工作也得到了很好的體現。我們總部150多名員工，聚在一起介紹職責和個人的興趣愛好，這種交流讓大家更加了解各自的職責和需要協同工作的地方，同時給大家帶來了很多驚喜。比如，有的部門主管就發現自己的下屬和自己一樣喜歡收集古錢幣。同樣，我們企業希望員工快樂生活。我們自己會開展一系列活動來豐富員工的生活，如運動會、提供免費培訓等等。每次活動的時候，我都是以身作則。

　　我在如新的管理過程中實行“本土化精神”。把國際上先進的管理經驗和中國人傳統的“情、理、法”，相結合。在用人標準上采用CSF（criticalsuccessfactor）和KPI(keyperformanceindicator)來篩選，既要看一個人的決心、毅力，知識、行動，也要看他所起的作用和表現，綜合起來進行考察。我們不但要選對人、育人、留人，更重要的還是用人。讓人才在如新快樂地工作，快樂地生活。

　　企業家要有責任感

　　問：根據您以往的從業經歷，您覺得中國大陸市場與港澳臺市場在經營理念和文化上有何不同？有哪些方面值得大陸市場去借鑒？而您個人在這么多年的從業中，最大感受是什么？

　　邱錦云：其實大陸企業經過28年改革開放的洗禮，現在發展得也相當不錯了。只是沒有走出去，經驗上有所缺乏。對外面的經營環境和法律法規不熟悉。其他地區資本主義發展得較為充分，使得企業在創新能力、組織能力、運作機制等幾個主要的方面比大陸企業有優勢。而大陸這方面的機制不夠完善，人治模式較為明顯。

　　不過就現在的情況來看，中國政府對直銷企業還是相當了解的，只不過有時企業的發展比較快，而法律法規跟不上步伐。建議中國政府參與更多的企業交流會，增加企業與政府之間的雙向了解。

　　就我個人來說，希望把經營企業的經驗分享給每個員工，提升他們的技能，使其得到更高層次的發展。同時，對社會，特別是對中國，希望創造一種善的力量，為社會多做一點貢獻。我始終認為，企業不能僅僅只為了賺錢，更要注重社會責任。一個成功的企業家，必是能把企業經營好，同時又具有社會責任良知的人。我本人捐助過中國的希望小學，也引領公司在中國捐助了5所希望小學。希望自己以后能為中國做更多的善事，一起推動祖國進步。