尊敬的閣下：

你好！這是一封應該說值得你細細讀一讀的信，我之所以采用這樣的“體裁”來與你交流，是因為它更能表述，我想表達的一些誠實的建議。當然，如果用其它體裁來表述，也不是不可以，而是我覺得這樣的表述更真誠一些，也更親切一些。當然，如果閣下認為，這是我的炒作，我也同意，因為信者，私也，其本身屬于隱私的范圍。把隱私的“東西”暴露于公眾的視野里，怎么解釋也有炒作之嫌疑，所以我說我同意。無論怎么說，只要我的建議有利于閣下的某些發展或者帶來某些啟示，我就心滿意足了。

我所建議的背景是在這樣的處境下展開的：中國直銷（未特別說明均指多層次直銷）“二個條例”的出臺，促使了中國大大小小直銷公司走上了轟轟烈烈的“變通之路”（我在2005年10月發表過的“直銷變通之法”一文就揭示過這一問題）。然而，一年下來的實踐，就像我所意料中的那樣：其一，直銷的多層次計酬不會改變（若改變了，直銷也就不稱其謂直銷了！當然，為了“拿牌”而做的迫不得已的“包裝”是大家彼此都心知肚明的事情，我們就不需要“挑明”了）；其二，沒有區別于其它直銷公司的差異化營銷策略（戰略就更談不上了）。因而，導致的結果就顯而易見：驚人相似的產品結構、驚人相似的培訓會議、驚人相似的獎金制度、驚人相似的所謂的“系統”建設、驚人相似的招商模式、驚人相似的……局部的所謂技巧性改良并不影響本質的驚人相似性。

站在傳統營銷的角度上來講，一個沒有差異化營銷策略的公司，其最終是難于取得決定性勝利的。前天，我看中央電視臺“超市大贏家”這個節目，記得其中的一位參賽選手說了這么一句話：企業最大的損失是決策性失誤！他說，這是三星總裁說的一句話。反觀直銷界一年來的風風雨雨，珠海天年開盤不到一年便偃旗息鼓、三九“梅開二度”、東方格倫“三嫁”它鄉、蟻力神，珍奧議論紛紛、安邦多次“組閣”仍然癡心不改、波克曼集團的百潤佳驚天動地的“開業”，不到半年百潤佳網站便消失得無影無蹤、海王，健康元，美羅和太陽生科空降的高級職業經理人（業內稱操盤手）像走馬觀花……中小公司就更不用說了，開業不到一年，最短的三個月，公司就“破產”了。我這樣說，倒不是覺得這“很不正常”；相反，我倒覺得這是正常得不能再正常的事情了，因為我本身就身處其中。舉上面的這些例子（網上看到的資料，我假設它們都是“真實”的）并非說明直銷“水深火熱”，相反，它充滿機遇。

我常與友人交流：世界上最可怕的事情并不是摔倒，摔倒了爬起來就是了，并沒有什么了不起；而是爬起來，還不知道，為什么會摔倒的原因，這是最可怕的。

關于直銷戰略問題：

閣下，如果我來作一種假設是可以的：你是一位看重直銷未來的發展趨勢，而且有逐鹿直銷“中原”之志。通俗一點說，對于你的企業而言，如何通過思想和方法的創新，來建立龐大的分銷渠道，有著極大的興趣和野心，那么，這封公開信對你來說，也許會有一些啟示或者說顯得非常重要了。

我發現，許多直銷公司步履維艱，甚至倒閉（有意炒作之除外），一個被忽視的極其重要的原因是公司對其直銷戰略定位的錯位，有的時候甚至是完全錯誤！很簡單，如果你的主題很明確：未來15～20年（為什么要說這個時間，因為這個時間代表未來的一個直銷時代！）想成為一家在中國直銷發展史上，“有點說話資格”的企業，就像安利或國美電器一樣，那么，其戰略的定位就決定了你的輸與贏。當然，對于把直銷作為投機（投機并非不對，只是不同人的不同需求而已）來運營的企業，這封公開信對他來說，意義就暫時不是太大了，但是茶余飯后瀏覽一下還是可以的。

這是一個非常尷尬的處境：

這個“處境”我個人認為并非是中國政府對直銷的“封殺”（可以參見我在2005年9月發表的文章“中國直銷的終結”一文），而是我們所面臨的世界分銷（直銷、零售和特許經營都屬于分銷的范疇）的巨大分化和變革！你沒有看到這個巨變的來臨，而直銷已在這場巨大的、轟轟烈烈的時代變革中，劈波斬浪了，而你卻“視而不見，聽而不聞”。對于趨勢發展的判斷有誤，必然導致戰略決策的偏失，那么服務于決策的方式、方法和手段失去靈光就很好理解了；另一方面，如果你對直銷是何物？或者剛脆用傳統的營銷思維來理解和運作直銷，那么代價就是你必要承擔的責任了；再次，對直銷理解的極大誤差，不要說跳出直銷來創新，就是對直銷實施技巧的局部改良都難于做到；再再次，就是機械得對政府政策的“變通”，并沒有從思想的根源著手來實施戰略性的突破，所以這樣一種尷尬的處境，你怎樣不付出“一定的代價”呢？誠然，代價的付出是應該和不可避免的，但是我總認為，作為一個有眼光的戰略企業家，想分割財富的高手，對直銷戰略決策性的失誤將導致滅頂之災。如果你是這樣一個人，那么下面的東西對你而言就顯得很有價值了。

我在2005年9月，就對國內一家很有名氣的直銷公司的決策群體說到：“其實，我整個與你們交流的意圖，就是想向你們說明一個直銷戰略的主題：毫不猶豫地、堅定地制定21世紀世界直銷的新的‘游戲規則’。這個戰略決策即使你們現在不做，遲早你們要跟著別人做”。世界上只有規則的制定者才是財富的分割者和相對壟斷者，這是一個不需要爭論的事實。這個直銷新規則是什么？如果閣下對直銷的感悟僅僅還是停留在“像安利那樣可以迅速獲得利潤”的淺層次認知基礎上，或者說直銷就是建立一支直銷的銷售團隊，再制定一個快速雙贏的計劃來搶占市場的話，那么，不客氣的講，除了你不想出現的“不愉快”的事實降臨之外，所謂直銷新“游戲規則”，可能對于閣下來講，還幾乎屬于“天方夜譚”的范疇。但是實事又的確如此：直銷的變革勢在必行！“推銷獲利”的舊直銷思想已經老態龍鐘。你不提前走，就一定有先知走在你的前面，因而，二條路擺在你的面前：要么前進中生，要么后退中死（對于企業來說，我認為跟隨的保守策略和等死，在本質上并沒有太大的區別）。

至于21世紀世界直銷的新的“游戲規則”是什么，由于篇幅所限，我在這里就不詳述了，閣下興趣所至，可以參看“新直銷、新規則、新未來”系列文章（可在“百度”里輸入方鈞煒搜尋即可或價值中國網http://www.chinavalue.net/authorindex.aspx?id=6158）。我這里只是作一個拋磚引玉就可以了。

關于產品問題：

今天的直銷為什么很難做？除了你的思想和手段無差異化以外（站在舊有直銷，我一般把它稱為“狹義直銷”或傳統直銷的角度上，你即使想差異化你也難于做到！），一個重要的原因就是你的產品問題。如果你還認為直銷賣的產品就是“保健品、化妝品和日用品”，除了這些產品外，你賣其它產品就不是直銷了。如果你的思維是這樣的，你想再來分割已經被一大群“老虎”分割的蛋糕，可能沒有你的份了，區區幾百萬的“份”，就不叫“份”了。為什么沒有你的“份”？對此，我很形象地做了一個比喻：一大群身強力壯的“老虎”，圍著一塊大蛋糕在拼命搶食，你也想去，但是待你走近，圍著這一群“老虎”轉了一圈，看到的確是“一大群老虎屁股”。請問：你想“擠”進去，憑什么？有二條路可以走：要么你比哪些“老虎”更“老虎”；要么你重新做一個蛋糕，讓它們過來吃。“重新做一個蛋糕”就相當于重新制定新的規則。

直銷賣的產品就是“保健品、化妝品和日用品”，這是老直銷規則，就相當于一大群身強力壯的“老虎”，圍著一塊大蛋糕在拼命搶食。你想贏，你就必須要突破“直銷賣的產品就是保健品、化妝品和日用品”的瓶頸。這個瓶頸不突破，想逐鹿“直銷”中原，幾乎是不可能的，尤其在未來15～20年。

關于制度問題：

甄剛先生（中國國內對于直銷制度的研究卓有成效者）說，縱觀世界直銷近百年發展風云史，其直銷制度的演變不外乎階梯、代級、矩陣和雙贏，其它五花八門的制度幾乎都是這四種制度的變異或改良。但是不可否認的是，就像甄剛先生所說的，制度的設計往往折射出創辦者人格的映射。制度、產品和系統，我把它們稱作為直銷的“三架馬車”，你想把直銷輝煌以至于可以同“安利試比高”，可是你卻迷信于制度，沒有看明白安利200多億的銷售額并非僅僅是依靠“制度”而締造的輝煌，你就會明白：打造一家過億元銷售額的公司就不僅僅是制度的問題了。

直銷的營銷思維是和傳統營銷思維“背道而馳”的！這就是那些傳統生意做得很好的公司，進軍直銷敗得一塌糊涂的根本原因了。它們總想用傳統的思維“同化”直銷，而非但沒有“同化”，還被直銷打得遍體鱗傷。閣下不見，中國直銷傳播網信息（我假設是真實的）：“直銷沖動退卻，某企業坦言退出直銷市場”。說是“沖動”，我認為是“盲動”更為準確一點。小企業的“盲動”損失個幾百萬，也就算了，但是大型企業損失個幾千萬，企業的聲譽呢？

關于系統問題：

直銷沒有系統的維系就不叫直銷了。對于“系統”的認知，我相信如果站在傳統思維的理念里，你是行家；但是我們這里或者業內（直銷）所講的系統就不是你認為的“系統”概念了，甚至是風馬牛不相及的。傳統營銷思維里所有關于系統的論述，在直銷里幾乎“全軍覆沒”，因為根本就不是那個概念。

如果你用傳統關于系統的論述來理解直銷，你又錯了。如果你聽任于那些所謂“曾經帶領過多少多少團隊的優秀領導人（當然他們中大多數的確是優秀的）”給你描述的系統概念：會議、書籍、磁帶、VCD……或者你聽其講述642系統、耶格系統、貝瑞德系統、成冠系統等等的卓越，你就認為“系統原來是這么回事”，那么你又錯了。

安利之所以在中國能夠創造200多億元人民幣的業績，其對直銷系統的打造、演繹、發展、完善、創新，絕非是他們所說的那么簡單，否則你不是很輕松就可以超越安利了嗎？曾經是中國直銷系統建設的精英，也曾經坦然給我們講：十年就可以打敗安利，我靠三點就可以做到，一是我的產品比它好；二是我的制度比它的好；三是安利沒有系統，我有系統。幾年過去了，他的業績連安利的萬分之一都不到，而且步履維艱。新時代現在大約全球的市場銷售額約10個億人民幣，它要達到100億的業績，沒有系統的跟進和突破性發展，幾乎是很難的。新時代遇到了這個瓶頸，難道完美、南方李錦記、天獅（其它的就更不用說了）就沒有這個“瓶頸”嗎？應該說這對你來講，算是一個好消息。因為雖然他們先你一步完成了直銷的原始積累，但是對于15～20年的“新直銷”，他們和你處在同一條起跑線上。

直銷系統是關于對直銷員信念系統建立的教育模式，這個模式并非是“你的企業”的企業文化對他們的覆蓋，否則你又要錯了。3年以前，我就很坦然地對南方李錦記說過：制造商文化（即企業文化）和直銷商文化（又稱經銷商文化）是完全對立的兩種文化。它可以交流，但是不可以相互覆蓋。原因很簡單：因為彼此的利益是對立的，利益對立的集團不可能其文化是相容的，這個邏輯不成立。2年以后，他們的一些管理層看到了這個問題的嚴重性。對于直銷系統的建設，你可以具備中國特色，但是你不能夠“推翻重來”，或完全否定它存在的本質。

近日，剛從奇正藏藥回來，我對其高層也是時時建議，一開始你們就要進行“系統”建設，否則“孩子”大了，他就不認你這個“親娘”了。除非你“玩一玩直銷”，你可以不屑一顧，否則你想逐鹿中原，你就要有逐鹿中原的雄心和準備。

（文中的錯別字望閣下見諒！如果能幫忙改之，方某感激流涕！）

順祝

閣下身體健康！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　方鈞煒

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2006-9-30于北京