今年2月22日，雅芳如愿獲得第一塊中國直銷牌照，其公司的發展動態一直倍受業界關注。雅芳拿牌后的半年運作得失如何呢？筆者就此作點探討： 

　　一、進與退一波三折

　　雅芳從1990年進入中國市場，到1998年雅芳被批準成為我國十家外資轉型企業之一，從原來的“直銷”向傳統專賣店銷售的轉型，再到如今的直銷立法后，又面臨著第二次轉型。雅芳在中國市場上經營模式可謂是一波三折。

　　今年2月22日，商務部已經批準了雅芳正式拿牌，但雅芳卻一直保持沉默，拖到3月份才在廣州舉行了一次小型的新聞發布會，公布其獲牌的消息。雅芳這種低調姿態讓業界一時難以猜測。

　　4月初，雅芳宣布在全國范圍內推出消費者咨詢活動，全面推介其經試點成功的單層直銷模式，表示其在華拿牌業務進入正軌。之后，雅芳又正式宣布將耗資5億美元對全球業務展開重組計劃。一連串的改革行動給雅芳帶來了什么？到4月底，有媒體報道雅芳第一季度盈余下降67%。

　　5月初，雅芳推出的全新電視廣告，頻繁地出現在中央電視臺的各大頻道上。廣告并不涉及任何具體產品，只是簡單地傳達“通過雅芳開展你的個人事業”的理念，并且公布了相關的咨詢電話。

　　6月，雅芳的“UP2U”零售品牌退出中國，并收縮其傳統零售戰線，公司表示將全面攻直銷。截至6月底，雅芳已經將近90%的專賣店轉型為符合政府規定的服務網點。有媒體報道，雅芳在得牌后的半年中還悄然地招募了11.4萬直銷員，另有將近3萬多直銷員下等待審核，雅芳中國企業事業務部有關負責人證實了這一說法，其表明將近15萬人龐大數目的直銷員將由雅芳專門的直銷事務部負責管理。

　　7月，雅芳全球董事會主席兼首席官鐘彬嫻表示，中國是雅芳最具長期發展潛力的市場，雅芳正在逐漸增加對中國市場的投入和支持。

　　盡管雅芳為了迎合中國政府意志，對企業直銷模式作了一系列地改變，但據福布斯7月31日報道，雅芳的利潤表現低于預期，雅芳在紐約證券交易所的股票價格在消息報道日下挫了11％。該消息還透露，雅芳在亞太區域的經營情況也很不樂觀，因受日本直郵業務的影響，以及2006年初印尼分公司的關閉拖累，雅芳整個亞太地區的收益下降了10%，活躍直銷代表減少14%，銷售額也下降了11%。雖然在中國區域收益增長8%，但這種增長基本是該公司削減大批專柜項目，節約成本帶來的收益。盡管如此，其銷售額同比還是下降了4%。……

　　半年來，拿牌后的雅芳，模式的轉變，收益的下降；人員的增加，成本的擴大，使得企業出現短期的陣痛。進也好，退也罷，雅芳策略只有該公司決策高層心中有數。

　　二、得與失悲喜交加

　　綜上所述，從雅芳拿牌后的運作中，我們可以簡單地厘清雅芳在半年時間內的得與失。

　　1、雅芳的單層次模式的認可

　　1998年，我國政府對傳銷進行徹底整頓，當時政府就批準了十家外資轉型企業，規定轉型的模式有二種：一種是店鋪加推銷員式，一種是店鋪銷售，不加推銷員。十家外資轉型企業只有雅芳選擇了第二種轉型模式。

　　在之后的直銷立法過程中，眾多企業為“團隊計酬”的多層直銷模式鼓與呼，唯有雅芳提出了“扁平化、非團隊計酬方式”為特色的單層模式。雅芳這一手不僅迎合了政府粗糙監管的需求，而且為自己6000多家專賣店和1700多個專柜的轉型成直銷網點帶來了方便。

　　從有關資料來看，直銷立法以來，雅芳直銷行為一直被社會所看好，在全國開展的嚴厲打傳活動中，雅芳在經營運作基本上沒有“前科”；從去年4月開始，一年的直銷試點工作，雅芳的經營模式沒有遭遇涉傳的質疑；被行業尊崇的直銷“無店鋪推銷”和“團隊計酬”模式被雅芳徹底放棄；而通過專賣店、專柜、大賣場、旗艦店、模范店和概念店等零售渠道，加之媒體廣告進行推廣的雅芳銷售模式得到消費者的認可。雅芳直銷模式的管理簡單化，營銷活動的透明化最終得到政府肯定。

　　2、雅芳率先拿牌，為搶占直銷市場份額的獲得了先機條件

　　雅芳與安利，中國直銷市場上的一對美國冤家。在直銷牌照的爭奪中，雅芳與安利的博弈勝了頭局，率先拿到了中國第一塊直銷牌照，搶先獲得進入中國直銷市場的先機。

　　第一塊直銷牌照有如下先機優勢：首先從服務網點的建設的情況來看，雅芳在獲得中國直銷市場準入資格后，旗下遍布全國90%的專賣店已經成功轉型為服務網點。網點市場的占有優勢也十分地明顯，被政府“欽定”中國直銷第一塊拿牌企業，直銷網點市場沒有區域限制。而后來拿牌七家企業，沒有一家有這種特殊的待遇。一個被業界稱之為有大背景的北京新時代，拿牌后的業務市場也只能在北京一個地區打轉轉。真是先一步，海闊天空；遲一步，寸步難行。

　　其次從企業運營的心態來看，目前全國正處于嚴厲打傳時期，縱觀絕大部分從事直銷的企業，在基本運作上都有過變相經營的陰影或者“打擦邊球”的行為；加之我國直銷體系的不完善，以及直銷企業或經銷商兩大主體之間的利益矛盾，增加了直銷企業的經營管理風險，因此，難免隨時會遭受質疑或涉傳的可能。在面臨著兩個條例苛嚴的法規條件下，如果這些企業在經營管理上稍有不慎，不但有2000萬元保證金隨時被扣的風險，而且直銷牌照也有隨時被吊銷的可能。相形之下，雅芳直銷模式由于是政府欽定的模式，自然沒有挨打之嫌。

　　3、雅芳在中國市場的銷售下降

　　根據雅芳這半年多的調整情況來看，我們不難推測，即使是在獲得牌照后的今天，雅芳在中國的市場銷售業績仍然不是很樂觀。那么，雅芳拿牌后的這半年中，影響中國市場銷售業績的主要因素是什么呢？

　　第一，專賣店銷售轉型真空帶來的銷售業績下降。雅芳在獲得直銷牌照之前，其銷售的主要渠道是來源于專賣店。當雅芳開始轉型時，專賣店與直銷模式的矛盾隨之而來，這種固定被動式的銷售與活動積極式的銷售，兩種銷售模式帶來消費者的兩種不同的購買選擇，也導致兩種不同的銷售結果。再加之網上直銷的模式的開放，大部分消費者可以直接通過網上進行銷售，隨著Internet技術、現代物流技術、現代營銷技術的不斷完善，這一網上銷售模式給專賣店銷售帶來了強烈的沖擊，店鋪銷售人員的積極性也因此大打折扣，專賣店進貨訂單明顯減少，從而使店鋪的業績受到致命打擊。雅芳拿牌半年以來，專賣店的銷售因此受到了一定的影響，原因是直銷模式的銷售暫還不能形成氣候，專賣店的轉型時期的又正處于一種轉型銷售真空狀態，因此，這種轉型的真空是造成雅芳銷售下降的一個主要原因。

　　第二，轉型直銷帶來大量店鋪銷售人員流失。正由于專賣店面臨著直銷模式的沖擊，使專賣店的銷售形成“縮水”，造成店鋪存貨壓力越來越大。因此，雅芳在轉型直銷的過程中，讓很多從事傳統專賣店的銷售人員無所適從，致使大量的店鋪銷售人員流失。與此同時，這些人員的流失也會帶來一大批店鋪消費者的流失，造成公司的整體銷售下降。

　　第三，顧客轉型直銷員，難以使銷售規范。雅芳在轉型直銷模式的同時，直銷員是公司的銷售主力軍，公司在直銷員隊伍不充足的情況下，把顧客轉換成直銷員，也是雅芳招攬直銷員的一種渠道。新招募的直銷員暫不具備熟練的銷售經驗與技巧，其中需要充分的時間來進行專業的教育與培訓，也就是說，在短時間內，這些新進的直銷員在短時間內還很難形成一支具有銷售能力的隊伍。因此，在雅芳拿牌的這半年時間內，他們還是很難為公司創造一定的銷售業績。

　　4、雅芳傳統銷售模式與直銷模式的矛盾

　　當時經過近1年試點，雅芳以“專賣店＋直銷員”為核心內容的直銷戰略正式啟動。雅芳在轉型中，專賣店銷售成員與雅芳招募的直銷員，以及傳統的專賣店銷售渠道與直銷模式產生了矛盾沖突，這種矛盾沖突主要表現在幾個方面：

　　第一，從渠道成員投資的成本來看，專賣店是由經銷商自己投資一筆較大的費用經營的，相對來說，直銷員的加盟成本卻少得多，兩者投資成本之間的懸殊相差之大。據媒體透露，雅芳直銷員在拿到上2000元的批單，進貨價就在七折左右，使專賣店在價格上沒有多大的競爭優勢。據了解，雅芳專賣店的店主擔心當公司為直銷人員提供更優惠政策時，就會使專賣店的日子變得更難過。由此一來，直銷員給專賣店的銷售成員帶了一種非平等的競爭，因此，專賣店就容易形成存貨壓力，店鋪的銷售成員在經營上自然處于劣勢。

　　第二，從渠道成員的分工來看，專賣店渠道成員和直銷員都有自己的領域和活動范圍，過去雅芳的銷售收入主要來自于商場專柜與專賣店，它們是雅芳為顧客服務、促進雅芳發展的主力軍。然而，雅芳轉型直銷后，將對這些專柜與專賣店的銷售造成巨大沖擊，它可能使目前分工明確的局面被完全打破。由于銷售員可直接到公司拿貨，直接銷售將可以降低各種直接或間接的費用，所以直銷員將具有更多的價格優勢。或許在不久的將來，雅芳產品將完全跳過經銷商而通過直銷人員銷售，直銷員將成為雅芳的銷售主力軍，專賣店、專柜則淪為免費展示雅芳產品、免費退換問題產品的場所從屬。

　　第三，從銷售渠道的趨勢來看，在取得直銷牌照之前，雅芳的主要銷售來源于龐大的專柜與專賣店系統，店鋪的銷售成員主要是通過高額的批零利潤來保持店鋪的長遠運作。然而，直銷立法后，由于銷售層次的減少，公司大量的直銷員真正彰顯其最大的競爭優勢。雅芳為了適應新的直銷游戲規則，就不得不逐漸減少對傳統銷售渠道和店鋪經銷商的依賴程度，轉而重視對直銷員的挖潛與培養。從店為重點轉向人為中心趨勢的改變，傳統的銷售渠道遭遇冷落。面對雅芳轉型的無奈，對于前期已經投入一定固定資金的店鋪的經銷商們，自然不愿為直銷員的作嫁衣裳。

　　5、雅芳面臨龐大的直銷員隊伍與培訓的問題

　　有媒體報道,截至今年6月底,雅芳在短短的幾個月時間內迅速地招募了11.4萬直銷員，另外,還有將近3萬多直銷員待審核，面對如此短的時間內，招募了將近15萬的直銷員，被業界引起質疑。這一質疑突顯了雅芳在招募程序中的不完善。就此問題，筆者認為，企業在招募直銷員的過程中，嚴苛的招募條件能保證直銷員的素質。如果一支龐大的直銷員隊伍素質參差不齊，企業在經營的過程中會付出更大的管理成本。在這種質疑的背后的另一個問題是，雅芳這么一支龐大的隊伍如何與直銷培訓掛起鉤來？這應該是雅芳值得關注的一個問題。但如果從條例規定的招募和培訓條件來看，這對雅芳來說足以構成一種政策挑戰。

　　綜上所述，雅芳拿牌半年，得失參半。筆者認為，拿牌只是企業萬里長征的第一步，在模式與人才瓶頸突破后，市場效益將是雅芳發展面臨的真正瓶頸。