截至今年1月9日，商務部直銷行業管理網站上公布的拿牌直銷企業數量已經達到14家，其中外資企業10家，內資企業4家。由于《直銷管理條例》明確規定申請直銷牌照的外資企業都必須擁有國外3年以上的直銷經營背景，因此獲牌的10家外資企業基本上都是業界人士耳熟能詳并在國際直銷市場上叱咤風云的大牌企業，包括雅芳、安利、如新、玫琳凱等。而相比之下，4家獲牌的內資企業無論是在基礎實力、品牌知名度，還是在直銷經營管理經驗上都無法與這幾家擁有國際背景的企業或者說競爭對手同日而語。這一方面說明，只要達到《直銷管理條例》規定的條件并按照法定程序進行申報，很多中小型內資企業就有機會獲得直銷牌照；另一方面，則要求中小型直銷企業在獲牌后必須下大力氣對自己的直銷運營系統進行調整和改造，否則就無法在激烈的競爭中立足，并最終被市場“摘掉”自己那張來之不易的直銷牌照。

　  競爭形勢和發展條件的變化

　　中小型直銷企業獲牌后，從某種程度上來說已經進入了中國主流直銷企業行列，說得通俗一點，就像是無證經營的小商小販獲得工商部門的批準進入了規范經營的大型農貿市場，無論是競爭形勢還是發展條件都與原來截然不同，因此客觀上要求它們必須改變自己原有的經營行為以適應新的環境。

　　1 企業在行業中的身份和地位發生了變化

　　在拿牌之前，這些企業絕大多數都已經在從事具有直銷性質的經營活動，時間從一兩年到五六年不等，就是業界所稱的“灰色”企業，其中有的還曾經進入過涉嫌傳銷企業的黑名單，成為管理部門的打擊對象。但不管這些企業“出身”如何，只要它們拿到了直銷牌照，就是合法的直銷企業。作為合法的直銷企業，一方面可以光明正大地開展直銷業務，但同時又必須進行徹底的“改革創新”甚至是“改邪歸正”，摒棄一些過去常用但已經明顯不合時宜的模式、方法和手段，嚴格將自己的直銷經營行為限定在兩個《條例》的框架之內，接受管理部門、社會公眾、媒體輿論的全方位監督。

　　2 企業面對的競爭群體發生了變化

　　在拿牌之前，這些企業的競爭對手魚龍混雜，既包括那些同樣在灰色地帶活動的直銷企業，也包括那些以“拉人頭”、“老鼠會”為特征的傳銷公司，甚至是一些采用“滾動”、“買二贈一”等手段進行非法集資的不法之徒。總的來說，“規模小”、“實力弱”、“經驗少”、“不規范”是這些企業原有競爭群體的主要特征，主動或被動的制度炒作是主要的競爭手段，其他因素則被放在次要的位置甚至忽略不計。而獲牌之后，企業所面對的競爭對手將是國內一流乃至國際一流的老牌直銷企業，考驗的是企業的綜合實力，要求企業在科研、生產、經營、管理、文化、品牌、公共關系等環節全面提升，才能獲得與這些對手同臺競技的資本。

　　3 企業承擔的行業及社會責任發生了變化

　　在拿牌之前，這些企業基本上處于資本的原始積累階段，在惡劣的市場和輿論環境中生存下去并實現資金的快速回籠是它們的核心任務，因而它們常常會忽略或者是根本無暇顧及一些具有社會效益的相關工作的推進，或者即使推進了也往往因為社會影響力不足而達不到良好的效果。而獲牌之后，隨著企業地位和社會影響力的提升，其不僅要肩負起振興民族直銷產業的歷史使命，還要承擔起改變長久以來直銷在媒體輿論和群眾心目中的不良形象的重大責任。因此，這些企業必須更注重遵紀守法、誠信經營和公平競爭，更加積極主動地回饋社會，營造一個企業、經銷商、消費者及社會公眾之間和諧共贏的直銷事業環境。

　　需要完成的幾項重要工作

　　以上提到的幾個變化，要求獲牌之后的中小直銷企業應引起高度重視，同時要有針對性地完成以下幾項重要工作：　

　　1 運營系統再造

　　運營系統再造是指企業的直銷經營管理系統的重新設計和塑造，使其實現脫胎換骨的變化，其中包括戰略、科研、生產、物流、組織、財務、服務、文化、教育培訓、銷售等多個子系統的再造。戰略系統再造，如重新進行企業定位、重新制定發展戰略、設計新的商業模型等；科研系統再造，如重塑產品理念、規劃產品結構、梳理主流產品、確定主體科研方向、建立自己的科研機構等；生產系統再造，如在企業中推行5S現場管理體系、管理體系，啟動和實施ISO9000全面質量管理體系、ISO14000　環境管理系統、OHSAS18001職業安全衛生管理體系的認證項目等；物流系統再造，如物流信息化的建設、物流網絡的整合等；組織系統再造，如組織結構、組織制度、組織流程的重新設計和全面E化的管理系統建設等；　財務系統再造，如財務、核算職能的轉變和提升、財務管理機構的重組、稅務籌劃渠道和監督、控制機制的建立等；服務系統再造，如建立客服E化系統、為市場經營團隊提供個性化的服務項目等；文化系統再造，如企業使命的重新詮釋、全新文化工具流的建設、員工行為文化的重新設計等；培訓系統再造，如教育培訓模式、流程、內容、體制及人才隊伍的重塑等；營銷系統再造，如市場獎勵制度的重新設計、營銷團隊的再造等。

　　2 人才系統再造

　　中小型直銷企業在獲得牌照后，一項非常重要的工作就是對企業的人力資源系統進行再造，其基本思路是在企業現有管理團隊的基礎上采用“空降”與“自我造血”相結合的辦法，實現人才結構的更新和升級。具體來說，就是高級管理人才采用‘空降“的方式引進，通過他們來導入先進的管理經驗。同時，采用評估和測試的辦法對企業現有管理人才進行梳理和歸類，并按不同的情況采用不同的處理方式：有些高素質的管理人員，能夠直接適應企業的轉型需求的，可以繼續承擔管理責任；有些管理人員通過學習和培訓后才能夠適合企業發展的，經過培訓后繼續保留在管理團隊；有些管理人員已經不能適應企業發展需求的，必須進行降職、轉型或者淘汰。此外，企業還要盡快建立起各項人力資源管理制度，包括管理職位和崗位職責、人才的招聘、錄用、辭退等系列制度、目標管理與績效考核機制、激勵與培訓機制等，為員工提供廣闊的發展空間，并以此來吸引人才、留住人才。

　　3 形象系統再造

　　中小型直銷企業前期的高速發展雖然完成了企業的原始積累，但往往會在此過程中忽視了品牌的建設，有的企業甚至是知名度越高、美譽度就越差，給獲牌后新直銷事業的發展帶來諸多影響，因此，企業獲牌后必須進行形象系統再造工程，樹立企業全新的社會形象。形象系統再造主要包括品牌管理、外事管理、危機管理等內容。品牌管理系統再造，主要是解決品牌定位、品牌訴求、品牌傳播等方面的問題；外事管理系統再造，包括建立正面處理政府、媒體、社會公眾各方面關系的機制，由原來的人際關系公關上升到企業品牌形象的塑造；危機管理系統再造，包括建立危機管理機制、制定危機管理流程、建立風險預警機制等。需要特別指出的是，在形象系統再造的過程中，企業有必要委托專業的機構和專家對相關人員進行培訓，以提升整個企業形象系統的管理水平。