從《直銷法》與《禁止傳銷條例》的出臺，到直銷許可證的發放，這兩年，眾多中外直銷企業經受了法規條例實施調整的陣痛和考驗。業內專家認為，２００７年，更多的企業將申請到直銷牌照，直銷行業的競爭必然會更加激烈。 


直銷巨頭安利由多層次直銷模式向單層次直銷模式轉變，開始了系列模式革新，禁止團隊計酬，直銷員傭金３０％封頂；在獲得直銷牌照后，雅芳（中國）即開始推介公司＋店鋪＋直銷員的直銷新模式。而玫琳凱（中國），則把營銷的眼光投向內部，在探索公司營銷模式轉型的同時，這個以粉紅色為ＬＯＧＯ主色調的化妝品直銷企業以圓員工之夢的方式，實踐著成人終成己的理念。  


"中國的直銷產業真正的較量在于實現從政府許可到市場認可。我寧愿把經營直銷市場比作長跑，而不是短跑。在長跑中勝出，靠的是耐力而不是爆發力，不是輸在起跑線而是過程中。"北京商業管理干部學院院長、直銷專家楊謙在接受記者采訪時說。 


作為玫琳凱（中國）總裁，４９歲的麥予甫（Ｐａｕｌ Ｙ． Ｍａｋ）談起玫琳凱，談起自己與玫琳凱的緣分顯得很開心。事實上，麥予甫不僅是理科出身，而且在１９９７年受聘玫琳凱中國區總裁之前，在一家跨國公司已經服務１６年。"我是被玫琳凱獨特的企業文化所吸引，決定開始在玫琳凱的職業道路的。" 


１９６３年，玫琳凱·艾施投資５０００美元，建立玫琳凱化妝品公司，至今發展成為業務跨越４０個國家和地區、年營業額達４０億美元的化妝品跨國企業集團，有１６０萬的美容顧問和逾千萬名顧客。每年，玫琳凱公司會為其最出色的經銷商每人頒發一輛粉紅色凱迪拉克轎車。目前，有７萬多名玫琳凱經銷商在駕駛粉紅色的凱迪拉克。玫琳凱公司因此被譽為"粉紅色凱迪拉克之家"。玫琳凱的傳奇故事和她提出的"你要別人怎么對待你，你也要怎么對待別人"的黃金法則，亦為人推崇。 


麥予甫在接受記者專訪時說："玫琳凱中國于１９９４年注冊，１９９５年開始運營。１９９８年公司由于政府政策的調整，業務受到較大影響，有一段時間暫停了全部銷售業務，直到作為首批成功轉型企業重新開始運營。在此期間，公司雖然停止了業務，但來自美國總部的策略和支持，使公司沒有解雇一位員工，也展示了對中國市場的堅定信心。員工是公司最重要的資產，要把他們作為第一營銷對象。" 


其實，在中國找到并留住足夠多的合適人選來執行商業發展計劃，是每一家跨國公司都面臨的重要問題，當然不只是直銷行業。有調查發現，在華外企高管普遍認為，人才問題甚至比侵權盜版或政府關系問題更加重大。玫琳凱現在中國的員工７００多名，多數已在公司服務超過１０年，銷售額達２０多億元人民幣。公司為員工制定了"關愛計劃"和職業培訓和發展計劃，提供"七個習慣"（ｓｅｖｅｎ ｈａｂｉｔｓ）的培訓。其重要部分是幫員工了解人生使命及自身定位。麥予甫表示，"當公司把員工當成目標來經營時，員工的忠誠度會非常高，他們會創造非凡的財富。" 


正因為如此，《財富》（中文版）"卓越雇主--中國最適宜工作的１０家公司"第二次評選中，玫琳凱（中國）再度上榜，而在美國，從１９８４年起已經３次被《財富》雜志列為"全美１００家最值得員工工作的公司"，也是惟一一家上榜的化妝品公司，它還是美國最適宜婦女工作的十家公司之一。 


有人說，對直銷行業而言，２００６年是審批年，２００７年應該是調整年。對此，楊謙表示，中國的直銷市場已經不是僅憑許可證就可以開拓市場了。今后，比期待直銷許可更為緊迫的，是對直銷市場的突破。這種突破，需要企業的實力、適應力和創新力。直銷產業真正的較量在于實現從政府許可到市場認可。一個成熟的市場，直銷的市場份額占零售業的比例大約為２０％-３０％。走入到正常的商業中，使大家認識到直銷不過是銷售方式的一種補充，直銷發展的空間就會更大。 


"直銷從另類向主流靠攏需要時間，需要被公眾市場接受�？梢哉f，經營直銷市場是長跑而不是短跑。拿到直銷牌照，只是說明上場順序比較靠前，真正跑到最后的，應該是那些各方面如產品、文化、人才、管理、形象等都比較優秀的企業。"楊謙說。