8月10日，直銷立法終于迎來徹底突破，《直銷管理條例》和《禁止非法傳銷條例》草案獲得通過。伴隨國家立法，中國的直銷行業進入全新時期。在新時期直銷領導人該如何重塑領導力，使團隊獲得全面成長？本文結合行業發展狀態，提供五個具有普遍意義的實際案例，深入剖析直銷領導人該如何通過五項修煉，建立學習型營銷組織，從而達到組織成長的突破。
      那么什么是五項修煉？作為指導性論著，彼得"圣吉博士在他的《第五項修煉》一書中提出了關于這個問題的答案。五項修煉是一種具有巨大創新意義的理論，被喻為“21世紀的管理圣經”。作者發現，組織的智障妨礙了組織的學習和成長，并最終導致組織的衰敗。組織智障，指的就是組織在學習及思維方面存在的障礙。而克服的方法就是建立學習型組織，前提就是進行五項修煉。
自我超越——超越自己就是超越對手
案例一：挖人者敗在挖人上
      張先生在W市的直銷界已經多年，雖然一直沒有賺到什么大錢，但還是頗有知名度。原來張先生的強項就是挖人。早些時候，張先生還是A公司的一名經銷商，就學會通過培訓從同公司的其他團隊挖人，團隊規模一度很大。后來操作一段時間，見利潤漸小，就換而操作另一家新公司，轉而攻擊原來的公司。換來換去有5年光景，現在事業還是沒有起色。筆者曾經與他探討，他反復強調的就是競爭問題。為了打敗對手，完全可以挖人，甚至他還引用別人的話說：“搶人就是搶銀行，銀行只能搶一次，搶來人卻能提款一輩子”。
    分析：定位清楚才能自我超越
      直銷行業里有競爭，而且這個競爭非常殘酷。直銷行業的競爭主要來自兩個方面，一是同公司的其它經銷商，二是外公司的經銷商。不管是什么對手，只要不是自己的下屬組織，通通都可以認為是競爭者。那么自己到底是在和誰競爭呢？首先，自己要定位清楚，我目前是一個什么狀態，是“點”的狀態，還是“線”的狀態，還是“面”的狀態。點，就是新人；線，是有了小組；面，就是領導人了。對于點和線，其核心競爭力還沒有形成，往往不堪一擊。這個時候，最重要的事情是快速做出面來。但這個快速不應該建立在挖人上，因為挖人往往會對新人的成長形成誤導，而且不穩定。對于面，就一定要考慮當前的主要對手是誰，挖人是否值得的問題了。挖人，無非是想整合資源，擴大經營規模。但從“永續經營”這個角度講，挖人又是一種飲鴆止渴的方法。
    挖人無非挖到三種人，一種是“老鷹”，就是能力很強的人。但如果你的網絡架構不合理，挖的老鷹會把你頂死。你可能看著他快速成長，自己的收入卻沒有提升。一種是“跳蚤”，就是不斷換公司換團隊的人。這類人心浮氣燥，不能安心做事業。一種就是“好苗”，就是確有培養價值的人。這類人往往少之又少。對于擁有了面的讀者來說，挖人確實是一個利用自己的核心競爭力吸引人才的過程。但請思考一下，自己的核心競爭力到底在哪里？這樣挖人值得嗎？如果在沒有核心競爭力的前提下亂挖人，結果肯定是受到拖累，導致無法駕御組織。
      另一方面，有經驗的直銷員是最好的資源嗎？
      很多直銷人非常看好有經驗的直銷員，尤其是在“二次選擇”的時候，往往傾向于尋找那些有過團隊的人合作。如果此人曾經獲得某公司的一個獎銜，心中就非常歡喜。事實上，在開發市場的初期可能需要如此，但長期看，優秀團隊的主力大多是以前沒有從事直銷的人。行銷領域里，如果養成了錯誤的習慣，即使換一個團隊，錯誤仍將繼續；更危險的是，做的越久錯的越久。帶領一群自以為是，各自為政的直銷未成功者，按錯誤的方法繼續，難度可想而知。
      規避：打造屬于自己的核心競爭力。
      直銷尤其是多層次直銷的優勢在于建立親密的客戶關系，通過高效的市場細分，為最終消費者提供便捷的服務。而直銷領導人的核心競爭力必須圍繞如何建立親密的客戶關系展開。只有當你的客戶與你“一起成長，一起成功”的時候，發展才有可能。自我超越需要領導人始終強調人的價值，不要一味追求業績甚至強迫上業績；打破契約關系，不要把下級部門看成被雇傭者。直銷領導人的核心競爭力只有一個，那就是經營好第一圈領導人的能力。經營好第一圈，讓第一圈復制下一圈，組織就自動發展了。

改善心智模式——錯誤的假設帶來致命的失敗
案例二：被誤讀的老板概念
      黃女士是H市人，離婚后就陷入了人生的低谷。三年前她接觸了A公司，一個巨大的美景呈現在她的面前，為了擺脫窘迫的生活狀態，她毅然辭去了原來的工作，全力以赴打拼××事業。三年后，她獲得了所謂的成功。作為一名明珠，她卻天天提心吊膽，團隊穩不住，業績大部分來自月底囤貨。隨著直銷立法的臨近，很多外公司的人到自己的團隊里挖人，一夜之間，整個組織甚至消失了三分之二。她曾經的老板夢破滅了。
      分析：真正的老板是什么？
      如果問直銷人從事這個業務的原因，大部分的答案可能都是做老板，獲得財務自由。問題是，很多人并不知道老板的真正內涵是什么。老板是擁有一個獨立經濟體，掌握兩種關鍵權力的人，一個是財務權，一個是人事權。在直銷里，你不能為你的下級伙伴發錢，當然，你也無權任命某某是鉆石、皇家。不管你做的多成功，都不過是供應公司經銷商里的一分子。你的組織是一個經濟體，但它依附于供應公司，并不是你的。對于這一點，領導人必須有清醒的認識。
      供應公司和經銷商之間有一種既合作又對立的關系，或者說是“供應公司和經銷商之間的搏弈”。這在直銷行業發展的早期是不明顯的。那是一個產品中心的時代，只要產品好，就不用擔心沒有人買。所以，那時的經銷商都依附于供應公司來推銷產品，稱為推銷獲利的時代。后來，隨著產品的極大豐富，分銷能力決定了供應公司的贏利能力，這個時候，誰掌握了消費者（不是推銷員）誰就掌握了財富。這個時候的獎金制度也鼓勵消費，于是直銷進入了消費獲利的時代。在消費獲利的時代，消費者真正地擁有了話語權，這也不難理解為什么世界上最成功的直銷系統之一：耶格系統是在推銷獲利破產后的80年代才發展起來的。
      直銷界真正的成功者不是超級推銷員，而是導師；領導人要做的主要不是自己賣東西，而是教會別人來消費。在正常情況下，網絡發展的結果是有大約四分之三的人加入時間不超過一個月。如果這些大多數都在為了推銷而囤貨，整個網絡就會出現業績的虛增，結果肯定是非常危險的。
      那么，直銷真的可以帶來不在職收入嗎？答案是肯定的，但前提是你必須擁有系統。關于系統的探討我將在后面談到，這里要講的是系統的一個最關鍵特征，那就是有自己獨立的贏利項目。試想，如果一群人的全部收入來自某公司，這個公司實際上就是這些人的雇主。如果這些人的收入是多元的，那就意味著有可能獲得財務的獨立。
      規避：正確認識經銷商和供應公司之間的關系。
      在沒有獲得財務獨立之前，你還不是老板。你可以看一看，如果供應公司提供的獎金占到你總收入的25%以上，那么你還不是真正的老板。