《財(cái)富》雜志最新撰文稱，戴爾回歸后一直希望公司管理層能找回高速增長時(shí)期的精神狀態(tài);文章首次曝光了戴爾對直銷模式的辯證態(tài)度——直銷模式并不是公司的宗教信仰;文章還首次透露戴爾對前任CEO羅林斯的評價(jià);最后文章透露了戴爾尋求移動計(jì)算機(jī)和新互聯(lián)網(wǎng)用戶商機(jī)策略和地域擴(kuò)張策略。

　　對于戴爾公司而言，過去一年是十分艱難的一年。目前，邁克爾-戴爾(Michael Dell)正全力幫助自己一手創(chuàng)建的公司扭轉(zhuǎn)頹勢，希望重現(xiàn)過去的輝煌。

　　一般情況下，乘坐豪華轎車從上海四季酒店到戴爾公司中國總部需要半個(gè)小時(shí)。但按照邁克爾-戴爾的速度，這段車程可能只需要10分鐘，因?yàn)樗�所乘坐的汽車有警車開路，而且司機(jī)也無所畏懼。這就是邁克爾-戴爾在中國獲得的特殊待遇。今年3月，他專程到亞洲訪問，走訪的國家包括印度、中國和日本。

　　事實(shí)上，邁克爾-戴爾的亞洲之行每年都要進(jìn)行至少兩次，主要同客戶舉行會談，以及同員工會面。他所到之處，總能看到這樣的場景：野心勃勃的計(jì)劃、長時(shí)間的起立鼓掌、以及用不流利的英語提出的各種充滿恭維的問題，開頭總少不了“您是一個(gè)傳奇”。顯而易見，邁克爾-戴爾并不討厭這樣的經(jīng)歷。

　　不過，過度地引人關(guān)注可能會讓人分心。在從一家學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的過程中，戴爾公司曾不止一次地陷入困境，現(xiàn)在正是如此。當(dāng)然，這只是一種相對的說法。作為一家年?duì)I收高達(dá)570億美元的PC巨頭，戴爾公司仍然保持著盈利狀態(tài)。僅2006年第四季度，戴爾公司的運(yùn)營現(xiàn)金流就超過10億美元。戴爾公司新任首席財(cái)務(wù)長、美洲航空公司前執(zhí)行總裁唐納德-卡蒂(Don Carty)表示：“值得注意的是，戴爾仍然是一家每季度能生成10億美元現(xiàn)金的公司，因此沒有必要像其它公司那樣進(jìn)行大規(guī)模重組。”

　　2006年第四季度，惠普從戴爾公司手中搶走了全球第一大PC廠商的寶座。最新數(shù)據(jù)顯示，惠普在全球PC市場占據(jù)了18%的份額，而戴爾公司為15%。數(shù)據(jù)本身并不是災(zāi)難，因?yàn)閮纱驪C廠商的市場份額此前一直交替領(lǐng)先。但無論如何，這一結(jié)果讓所有戴爾員工感到難堪。自科技泡沫破碎以來，戴爾公司連續(xù)四年保持著兩位數(shù)百分比的增長速度。但在2006年，戴爾遭遇了發(fā)展瓶頸：營收增長停滯、凈利潤下滑四分之一以上、一直領(lǐng)先于惠普的運(yùn)營利潤率也落到了后面。更為糟糕的是，與惠普股價(jià)去年高漲45%的態(tài)勢相反，戴爾股價(jià)去年下跌了16%，而且這一勢頭延續(xù)到了今年。

　　為了扭轉(zhuǎn)頹勢，戴爾公司進(jìn)行了小規(guī)模的調(diào)整，包括引入新高管和新創(chuàng)意，以及創(chuàng)始人重新出山。作為戴爾公司的締造者，邁克爾-戴爾無疑希望這家公司重新奪回全球第一大PC廠商的寶座。不過，戴爾公司面臨的更大挑戰(zhàn)是如何恢復(fù)增長;如何讓一家并不以創(chuàng)新見長的公司更具創(chuàng)新性;以及如何為公司管理層加入不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，同邁克爾-戴爾形成互補(bǔ)。

　　邁克爾-戴爾不久前表示：“我感受到了更大的責(zé)任，我要對員工、公司和股東負(fù)責(zé)。這家公司以我的名字命名，我必須讓它重回巔峰。”去年底，戴爾公司任命卡蒂為新任首席財(cái)務(wù)長，從而拉開了公司重組的序幕。就任之后，卡蒂面臨的首要任務(wù)就是領(lǐng)導(dǎo)公司通過美國證券交易委員會的調(diào)查。3月29日，戴爾公司宣布在內(nèi)部審查中發(fā)現(xiàn)了會計(jì)錯(cuò)誤，未來可能會重申以前的財(cái)報(bào)。受此影響，戴爾公司將無法在今年4月的兩個(gè)截止期限之內(nèi)提交年度報(bào)告。

　　在卡蒂之后，史蒂夫-斯塔肯羅克(Steve Schuckenbrock)從EDS加盟戴爾，開始執(zhí)掌戴爾的服務(wù)部門。今年2月初，又有兩名重量級高管加入戴爾公司，其中羅恩-加里克(Ron Garriques)此前在摩托羅拉擔(dān)任手機(jī)部門主管，今后將執(zhí)掌戴爾全球消費(fèi)部門;邁克-坎農(nóng)(Mike Cannon)此前曾擔(dān)任Solectron公司CEO，今后將執(zhí)掌戴爾新成立的全球運(yùn)營部門。如果他們第一年不能幫助戴爾公司實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，就可能會收到1200萬美元的遣散費(fèi)。

　　隨著加里克和坎農(nóng)的加盟，曾被視為邁克爾-戴爾接班人的前任CEO凱文-羅林斯(Kevin Rollins)卻即將離開公司。戴爾的好友、Salesforce.com首席執(zhí)行長馬克-比尼奧夫(Marc Benioff)表示：“我并不認(rèn)為戴爾希望解雇羅林斯。事實(shí)上，在原有結(jié)構(gòu)下，羅林斯的表現(xiàn)還算不錯(cuò)。但是，形勢的惡化速度實(shí)在是太快。”

　　到目前為止，邁克爾-戴爾并沒有就羅林斯的離職發(fā)表太多評論。但他近日公開承認(rèn)，他的確曾敦促董事會做出改變。他說：“羅林斯是我的朋友，我們曾共事13年，一起帶領(lǐng)公司從年?duì)I收50億美元發(fā)展至560億美元。在這一過程中，他發(fā)揮了重要的作用。但是，現(xiàn)在的確到了應(yīng)當(dāng)做出改變的時(shí)候。”羅林斯還沒有就此發(fā)表評論，他將于5月4日徹底離開戴爾公司。

　　在戴爾公司的重組計(jì)劃中，創(chuàng)始人邁克爾-戴爾的回歸至關(guān)重要。他一直保留著董事會主席的頭銜，而現(xiàn)在又重新承擔(dān)起了CEO的職責(zé)。創(chuàng)始人回歸的例子在商業(yè)和歷史上并不少見，但它的意義有時(shí)卻會被曲解。耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授、《英雄的告別：當(dāng)CEO離開之后》一書的作者杰弗里-桑尼弗德(Jeffrey Sonnenfeld)表示：“人們很多時(shí)候都認(rèn)為，CEO回歸可以幫助公司找回失去的傳統(tǒng)。”

　　桑尼弗德表示：“如果CEO是受虛榮心的驅(qū)使而回歸，那么情況的確可能如此。然而，還有可能會發(fā)生另一種情況，史蒂夫-喬布斯1997年重返蘋果、以及查爾斯-斯卡瓦布(Charles Schwab)再度出山都是很好的例子。他們回歸的目的是改變公司原有的模式，并打造全新的模式。他們并不認(rèn)為針對新環(huán)境做出改變會讓他們的聲譽(yù)受損，邁克爾-戴爾目前也面臨著類似的局面。”

　　邁克爾-戴爾發(fā)明了“戴爾直銷”模式，也就是通過互聯(lián)網(wǎng)和電話直接同客戶直接建立聯(lián)系，每臺計(jì)算機(jī)都采用按需定制的方式生產(chǎn)。戴爾公司之所以能在全球PC市場脫穎而出，這一模式發(fā)揮了非常重要的作用。過去數(shù)年里，戴爾公司一直保持著較高的增長速度，其公司總部吸引了來自全球各地的大量訪問者。不過，隨著計(jì)算機(jī)硬件價(jià)格持續(xù)下滑，直銷模式的優(yōu)勢已經(jīng)大大削弱。邁克爾-戴爾近日表示：“我一直在公司內(nèi)部說，直銷模式并不是我們的宗教信仰。直銷模式是一種很好的戰(zhàn)略，產(chǎn)生了不錯(cuò)的效果。但除此之外，我們還能做很多事情。”

　　邁克爾-戴爾已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了新的商機(jī)，他希望通過加強(qiáng)軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)，特別是面向那些已經(jīng)購買了戴爾服務(wù)器和臺式機(jī)的大企業(yè)客戶銷售軟件和服務(wù)，從而向IBM等公司發(fā)起挑戰(zhàn);他希望在移動計(jì)算機(jī)，包括手機(jī)、PDA和消費(fèi)筆記本方面有所作為;他還瞄準(zhǔn)了來自中國、印度和東歐的未來10億名互聯(lián)網(wǎng)用戶。正是出于這一原因，他不久前在上海親自發(fā)布了戴爾中國設(shè)計(jì)中心設(shè)計(jì)的低價(jià)臺式機(jī)——EC 280。

　　除此之外，邁克爾-戴爾還有很多項(xiàng)新計(jì)劃，這些計(jì)劃每周都會由他新組建的管理團(tuán)隊(duì)開會討論。目前，戴爾公司只有11位高管直接向邁克爾-戴爾報(bào)告，而此前直接向羅林斯報(bào)告的高管有24名。這些高管經(jīng)常會在羅林斯以前的辦公室里會面，這間辦公室原來通過一個(gè)可滑動的玻璃隔板與邁克爾-戴爾的辦公室隔開，而現(xiàn)在隔板變?yōu)榱艘欢聣Γ�辦公室也變?yōu)榱藭�議室——多比會議室。之所以采用這一名稱，主要因?yàn)榇鳡柟�司誕生于德克薩斯大學(xué)的多比中心。

　　邁克爾-戴爾希望公司管理層能找回高速增長時(shí)期的精神狀態(tài)，基于這一原因，他要求公司高管必須參加每周的例會。他說：“即使我身在亞洲，也要同其他公司高管討論業(yè)務(wù)上的問題。我們?nèi)�部采用�?shí)時(shí)交流的方式，這正是我們失去很久的東西。”戴爾高管已經(jīng)就公司未來的改革重點(diǎn)達(dá)成了一致。戴爾前歐洲、非洲和中東區(qū)主管保羅-貝爾(Paul Bell)表示：“2001年到2006年期間，我們的營收從310億美元增至近600億美元。但是，我們沒能處理好營收增長與其它業(yè)績指標(biāo)增長之間的復(fù)雜關(guān)系。”不久前，貝爾被戴爾公司召回美國，開始執(zhí)掌美國業(yè)務(wù)部門。

　　卡蒂的看法更加簡潔，他說：“無論如何，一家公司的運(yùn)營支出增長速度不能超過營收。”很多華爾街分析師預(yù)計(jì)，為了削減支出，戴爾公司可能會進(jìn)行大規(guī)模裁員。坎農(nóng)則認(rèn)為，戴爾公司需要對自身的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域——生產(chǎn)、采購和供應(yīng)鏈管理進(jìn)行調(diào)整。他說：“我們需要做出一些調(diào)整，更加關(guān)注能體現(xiàn)戴爾公司特點(diǎn)的業(yè)務(wù)，其它部分則可以依靠合作伙伴。”

　　地域擴(kuò)張對于戴爾公司而言也至關(guān)重要。戴爾公司不久前推出的EC 280臺式機(jī)，或者類似的產(chǎn)品，可能很快就會出現(xiàn)在中國之外的其它發(fā)展中市場。與此同時(shí)，戴爾公司還采用了本地生產(chǎn)滿足本地需求的戰(zhàn)略，其在巴西、印度和波蘭修建的新工廠將于今年投入生產(chǎn)。戴爾公司此前就曾試圖進(jìn)入消費(fèi)產(chǎn)品市場，但結(jié)果并不算成功。隨著加里克的加盟，戴爾公司有望在這一領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展，成為諾基亞、三星電子、索尼、摩托羅拉和蘋果的又一強(qiáng)勁競爭對手。

　　為了贏得更多消費(fèi)者，戴爾公司將于今年夏天推出一個(gè)全新的筆記本系列產(chǎn)品，共有八種顏色。十年之前，蘋果也曾做過類似的嘗試。由此可以看出，為了在消費(fèi)市場有所作為，戴爾公司愿意付出更多努力。今年2月，戴爾推出了一個(gè)新網(wǎng)站——“意見風(fēng)暴”(IdeaStorm)，主要用于向廣大用戶征求對其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷和技術(shù)支持的意見和建議。用戶提出最多的建議是，“給我們提供更多基于開放源代碼的軟件和功能，其中包括Linux操作系統(tǒng)。”

　　從某種意義上講，“意見風(fēng)暴”就像是傳統(tǒng)的意見箱。但兩者的不同之處在于，很少有公司真正閱讀意見箱中的內(nèi)容，而“意見風(fēng)暴”則吸引了邁克爾-戴爾的高度關(guān)注。在訪問中國期間，他曾問一些戴爾員工，“你們經(jīng)常訪問‘意見風(fēng)暴’網(wǎng)站嗎?”看到只有少數(shù)人舉手，他說：“這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你們要將訪問‘意見風(fēng)暴’網(wǎng)站作為我布置的任務(wù)來完成。”

　　現(xiàn)在還無法確定戴爾公司未來將走向何方。戴爾公司現(xiàn)在還面臨著很多麻煩，包括美國證券交易委員會的調(diào)查，以及股東今年1月提起的訴訟。但是，邁克爾-戴爾并沒有過于看重這些問題。他在接受采訪時(shí)說：“你們知道什么最讓我感到興奮嗎?如果能讓我自己選擇，我愿意將所有時(shí)間都花在客戶和產(chǎn)品上。當(dāng)然，僅僅這樣不能讓公司獲得成功。”

    出處：天極ChinaByte