跨行業的管理者

　　1955年，錢港基出生于香港，少年時移居加拿大，21歲大學畢業進入全球四大會計事務所之一的德勤會計事務所。后來應聘到加拿大一家著名木材公司擔任CFO，使瀕臨倒閉的公司兩年間實現盈利。1983年，年僅27歲的錢港基成為加拿大Saskatchewan省教育局CFO，這對一個華人來說，在那時的北美職場是少有的。

　　上世紀80年代末錢港基回國，入主亨氏中國公司，1991年亨氏中國公司開始盈利，第一次給股東分紅。1992年，安利公司在中國投資1億美金開拓直銷市場，7月美國安利高層及時任安利大中華區總裁的鄭李錦芬三顧茅廬，四次找到錢港基，錢港基當時對直銷不是很感興趣，也不滿意安利對中國的戰略布局。錢港基對鄭李錦芬說，要做中國市場，必須深入大陸，而不是在香港遙控祖國大陸。在與鄭李錦芬達到理念上的一致后，37歲的錢港基成為安利(中國)公司的001號員工，作為代總經理負責籌辦公司開辦事宜。8年后，從零起步的安利在中國成為直銷的代名詞；2000年，安利在中國銷售額達24億元人民幣。

　　2000年7月，錢港基就任露華濃(中國)有限公司總經理。6個月后，露華濃在中國扭虧為盈；9個月后，露華濃(中國)的市場份額和銷量翻了一番。3年后業績則增長了3倍。2001年，錢港基開始負責大陸和港臺地區業務，僅一年間，臺灣市場就實現了連續虧損19年后的首次贏利。2003年9月，天獅集團全球執行總裁李金元七請錢港基，拍著他的肩膀說：我宣布我出局了，我把我的位子給你。9個月后，天獅集團在中國市場的業績從1000萬美金上升到超過9000萬美金。2004年7月，錢港基出任華納中國公司總裁，11月加盟康寶萊，任康寶萊全球高級副總裁兼大中華區總裁。任職兩年多時間，把康寶萊中國市場從接手時不到1000萬的市場做到超過10億元的業績。

　　財會專業出身的錢港基除了擅長管理，精于財務，在他的職業生涯中還有一個特點，就是所從事的行業非常多。當別人確信這家公司大有前途的時候，錢港基往往會離職。而積累了大量經驗和相當財富的他，并沒有建立屬于自己的公司，仍然堅持職業經理人的角色。錢港基說，為什么我會選擇起步或者替人家開拓市場的企業？就好像建一座大樓，設計藍圖、奠造地基與其后僅按圖紙造房所付出的辛苦是不同的。基礎是最累最繁瑣最難做的，對我來說，也是最快樂的；而坐江山的感覺，太悶了。

　　跳槽到露華濃的時候，錢港基的父親責怪他，在安利做得好好的，你怎么不做了？你懂化妝品嗎就去露華濃？錢港基說：產品只是個工具和渠道，重要的是你的管理和眼光。正是源于這樣的自信，他在職場馳騁游刃有余。

　　反向收購布局月朗

　　2007年9月，錢港基加盟月朗出任全球總裁。12月28日，月朗集團反向收購其殼公司Gourmet Herb Growers， Inc.在美國上市。在以300多萬的投入，成功購買了一家在美國上市的殼公司和人事調整完成之后，月朗實施了集團公司與分公司業務分離的新架構。

　　談到做企業的訣竅，錢港基說，他做每一家公司之前，他一定已經為贏利設計好戰略藍圖。對香港月朗集團來說，錢港基用轉移定價手段對集團總體負稅進行合理規避，同時讓上市公司賺取一定的利潤差價，使得各個海外公司無論經營業績如何，只要有貨品賣到海外市場，就能保障上市公司穩定的營業額和利潤。對月朗來說，海外不同市場開拓得越多，其銷售額越高，上市公司的利潤就越多，每股收益率(EPS)也就越高。出于這樣一種策略，錢港基將精力重點投于海外市場開拓，無疑是對上市公司最大的獲益，為將來股價的倍增做了良好的人力投資。而目前錢港基的主要工作就是在東南亞、大印度地區、拉美(8個國家)，日、韓、大俄羅斯等多個國家和地區開拓新市場。

　　讓中國制造走向全球

　　在錢港基做過的企業中，月朗公司是惟一將中國品牌做大，并推廣至海外的內資民營企業。錢港基作為一個具有加拿大國籍的香港人，在大陸工作近20年，在他自己看來，除了工作方式的快節奏，他自己已經是一個完完全全的中國人。香港月朗集團的上市，使民族企業走出去，在國際市場創建了中國制造品牌影響力，滿足了他內心的民族自豪感。錢港基說，在當前面臨人民幣升值帶來的壓力的情況下，月朗仍能通過外匯盈利，對公司甚至于國家都是利好的消息。同時，通過不斷擴張的國際市場，將這樣的品牌影響范圍不斷擴大，也使得一個民族品牌實現了國際市場的形象的一致性。這對于一家起步于中國內地的制造企業來說，尤其具有典型意義。

　　作為一家發展中的民營企業，錢港基舉手之間不到3個月即實現月朗海外上市的夢想，并且根據深思熟慮的戰略部署，實現的利潤集中、低價上市、市值膨脹、合理避稅、股權激勵、轉板準備等多重目的，都是為了轉板到NASDAQ等主板市場獲取更大的融資這一目標服務。錢港基說，目前他的第一要務是讓月朗在國際化的管理團隊的領導下，順利實現轉板，達到他職業生涯的又一個里程碑。