亂象叢生的產權糾葛

      在立新世紀的問題逐步暴露之后，再次爆出了國外的上級刻意隱瞞國內的直銷商的丑聞，讓立新世紀沉重的包袱和內部關系再次雪上加霜，立新世紀也失去了最好的翻身機會。

      “如果國內的經銷商都知道了這個真相后，下一步該怎么辦？”一名立新世紀的經銷商曾這樣表達自己的擔憂。

      這個真相就是立新世紀的股權問題。

      2000年，荷蘭紐米克集團公司突然在短短三個月內連續收購兩家著名直銷公司：美國英富奇公司和美國雷氏康和國際公司。在經過了長達一年的整合之后，立新世紀攜三家之長誕生。但是由于紐米克沒有經營直銷公司的經驗，導致立新世紀在組合之后沒有形成一套穩健的經營模式，于是經銷商各自為陣，松散合作了一年，導致紐米克蒙受巨大的虧損。紐米克集團無法為立新世紀的虧損買單，便想將立新世紀從復雜的經營體系中獨立出來。于是采取了管理層收購的方式。

      2003 年7月16日，在美國猶它州Orem，紐米克集團宣布將把旗下的立新世紀公司，通過管理層收購的方式，轉讓給以前管理團體中兩位高級行政管理人員，并將在未來60天內公布公司結構的調整和長期計劃，而紐米克也將由以前立新世紀的母公司轉變為戰略合作伙伴角色。2003年11月，立新世紀正式從母公司紐米克剝離，單獨從事直銷業務。

      立新世紀在股權的頻頻更換中，沒有形成一套穩健的制度流程，不但限制了渠道，而且因為管理曾之間的互相爭斗影響了立新世紀的整體形象。更讓人難以接受的是，國外的上級利用國內經銷商不認識英文的弱點而刻意隱瞞經銷商，只告訴國內經銷商2002年12月之前所發生的事，而對2003年1月之后所發生的事一字不提。紙是包不住火的，當立新世紀的直銷商知道真相后，知道此時的立新世紀已經不再是“最大最強最好”的“直銷航母”，對于上級的刻意隱瞞產生了巨大的反差，紛紛離去。

      股權的反復易主、經銷商的無奈加上外部環境的變化，立新世紀正在遭遇著寒流的侵襲。

沉陷危機

      日復一日，立新世紀的形勢更加嚴峻，隨氣候的變化，進入了的市場的寒冬。由于一瞬間無法消化經銷商離去的突然事件，立新世紀被卷入媒體風急浪高的漩渦中。

      “偷渡”、“傳銷”、“經銷商流失”接連而來的三記重拳，將在立新世紀打趴在地。為了擺脫傳銷的帽子挽留住經銷商，立新世紀曾做出了一個比壯士斷腕還要悲壯的決定：開除皇家鉆石何肇倫，確保經銷商利益，建立公眾心目中的誠信形象。

      何肇倫作為立新世紀開創中國內地市場的第一人，為其開拓中國市場立下了汗馬功勞，此時卻像一只被捻死的螞蟻一樣被驅逐出局，引起了各方面的關注。

      有專家指出，何肇倫是該公司進入中國內地的犧牲品，立新世紀想把其偷渡中國內地市場的行為，歸究到幾個大的經銷商頭上。更有人說，立新公司過河拆橋，選擇犧牲經銷商利益以保全公司自身利益。

      而被開除的何肇倫更是滿懷悲情，以受害者的身份在媒體上大吐苦水，認為經銷商是弱勢群體，在與公司發生矛盾和沖突時，往往容易被犧牲掉。此時，外界認為何肇倫就是立新世紀的替罪羊，輿論風向呈現出一邊倒的局面。

      面對輿論壓力和社會公眾的質疑，立新世紀沒有采取任何措施，一直保持沉默狀態，無形之中似乎是對此而默認。而事件本身隨著媒體傳播的放大，逐漸惡化。何肇倫事件風波尚未平息時，最近立新世紀再次爆出一個轟炸性的震動，鉆石易文革離開了立新世紀。

      易文革在立新世紀屬于元老級人物，在許多V21系統的經銷商心目中有著神圣而不可侵犯的地位，他的離去讓其他的經銷商心中對立新公司的歸屬感徹底動搖了，開始為自己將來的跳槽做打算。從某種意義上說，易文革的愴然離去，讓立新世紀缺少了真正能獨擋一面的人才，而立新世紀也只能從內部的“矮子”里面找個“高個”，繼續迎接著市場上的各種不確定性挑戰與立新世紀的未知世界。隨后在2008年5月，大中華區副總裁高景恒和廣州分公司經理王穎也黯然離開。

      這些具有爆炸性的人事動蕩，加上立新世紀的偷渡、經銷商利益無法保證、傳銷等不利因素，直接影響了經銷商的取舍，造成了立新世紀雪崩的悲壯故事。

經銷商：為什么你背著我愛別人？

      立新世紀進入中國市場后，無數的經銷商不管他們當年是多么的意氣風發、多么的痛心疾首、多么的鐵面冷竣，最后都成了立新世紀的匆匆過客。

      其實這是一種必然，立新世紀在中國的發展戰略注定了一切。和眾多的偷渡直銷公司一樣，立新世紀在中國的發展史實際上是一場總部文化和地方文化的PK賽。在妥協、強硬、再妥協、再進攻的游戲中，沒有勝者，這是自己和自己的戰爭，結果注定是消耗掉自己。而那些經銷商，不過是這場PK賽的工具罷了。

      高管、經銷商跳槽等問題，在當前的直銷公司中可謂比比皆是。目前越來越多的直銷公司已經意識到了這一點，逐漸將經銷商的利益放在第一位，但由于直銷公司不了解中國國情，沒有領會中國市場獨特的政治、經濟、文化、政策和市場機會等多方面的諸多差異性因素，致使直銷公司不能適應市場不斷變化的要求，在管理上沒有緊緊抓住中國人的情感歸屬，從而在競爭中逐步喪失了自己的優勢。
 立新世紀的雪崩就是一個典型案例。何肇倫被開除的事件，讓經銷商和高管深知，這是一場職場的博弈游戲，所謂的游戲規則歸根到底還是公司的利益，而職業生涯則是他們的籌碼。同時也產生了一種危機感，都在思忖著自己的后路，并利用公司的資源開始打出個人魅力的底牌，擴大自己的知名度和品牌效應。萬一當厄運降臨到自己的頭上，也可以來一個魚死網破。

      而鉆石易文革的離去，更讓經銷商認為自己在立新世紀根本得不到公司信任，深諳“飛鳥盡，良弓藏”之道的中國人，認為這是一個陰謀，而自己則是這個陰謀中的一顆棋子，于是他們便開始尋找一種反制之道。雖然立新世紀對外宣稱的理由總是冠冕堂皇、無懈可擊，但是不講誠信、過河拆橋的思想已經深深地印在了經銷商的心中，從而導致了經銷商的大量流失。

      所以，當一個直銷公司要想穩定經銷商，不應該像以前一樣僅僅局限在薪酬、職位、業務范圍的“封頂”，而是應該杜絕直銷界普遍存在的“英雄主義”，不能讓公司的品牌形象建立在經銷商的層面上，堅持企業文化的穿透力超越個人魅力，這樣經銷商才不會隨著某位領導人的離去而流失。
直銷不能投機圈錢

      立新世紀的雪崩，從某種意義上說，是整個直銷市場的一個縮影。

      其實，業內一些專家認為，立新世紀如果當初能了解中國國情后再進入中國市場，安分守法經營，并及時調控經銷商所有的問題，再借助自身的品牌號召力進行有效的延伸傳播，定能快速地深入終端。
 窺一斑而見全豹，從立新世紀的沒落，我們想到了安旗、雷克瑟絲等都在中國直銷市場上如同曇花一現。為什么這些直銷公司都是一些不速之客，過把癮就死呢？

      其實他們所犯了一個通病就是：沒有對中國的國情進行更深入的了解，而是抱著投機的心態來中國市場圈錢，忽略了直銷在中國獨特的政策和市場環境。

      在中國，人人都有一種“一夜暴富”的心理，這種一夜暴富的心理被直銷公司看在眼里，并充分的利用，將傳銷的以產品為導向模式異化成了個人暴富的模式。這種模式讓追求暴利的人們瘋狂的復制著，直銷企業更是看在眼里，不惜一切手段進入中國市場，將圈錢作為根本目的，讓大眾走入了一個“直銷就是傳銷，就是詐騙的怪圈”。

      這些直銷公司之所以不愿意合法經營，最主要的原因是自己的實力不夠，如果合法進入并拿到牌照的話，就必須合法經營，與其他有實力的直銷公司去競爭，這不是他們的強項，唯一能與他們競爭的模式就是暗度陳倉，隱蔽運作。此時，直銷已失去了它本身的意義，由生產產品、銷售產品演變成了生產創業機會、銷售創業機會。

      因為直銷業的經營成本比較低，進入的門檻也比較低，若沒有一種不斷優化的直銷模式和持久的經營理念，很難持續發展，但是沒有合法的手續和雄厚的資金做后盾，又難以形成規模。優化的直銷模式、持久的經營理念、雄厚的資金、合法的手續成為了外資直銷企業在中國的發展瓶頸。

      業內更是有專家指出：外資直銷公司在中國擴張時，速度與素質、效益之間要達到平衡，規模不等于效益。一個簡單的道理：留住經銷商，進而留住消費者，比吸引消費者更難。其強化營銷渠道建設，進一步融合與經銷商的合作關系，將渠道的鏈條打造得更結實，將產品的訴求大眾化。然后，結合一些必要的營銷手段，產品、公司、經銷商等方面進行多層次整合形象傳播，這樣直銷工作才會更加具體化、立體化，親情化，其公司的競爭力和生命力才能真正地持續增強。

      所以，立新世紀的風波為外資的直銷企業敲響了警鐘：直銷企業在中國本土大規模擴張提高的同時，必須遵紀守法，言行一致，步伐必須穩健。
 

三．專家視點

眾說立新世紀

禹路：立新世紀滑鐵盧的兩個錯位

      與其他的外資直銷企業相比，立新世紀的戰略、管理、競爭環境都存在不同程度的錯位，因為這三個錯位，導致了立新世紀拉開了走向衰落的序幕。

      錯位一：戰略缺失，偷渡，失去政府的信任。立新世紀用偷渡的方式挺進中國市場，足見戰略是短淺的。因為偷渡，造成了很多的社會問題，稅收的流失、大量的走私貨進入中國、隱蔽的操作方式、鉆監管的縫隙，都讓政府十分反感，失去了信任。戰略的缺失讓立新世紀沒有找準資源的對接點，注定不能長久。

      錯位二：用人不當。立新世紀高薪聘請了中國區高管層，因不了解內地市場的特性，缺少通盤管理的素質和權變能力。故當立新遭遇內地市場種種風波時，一次又一次失去了問題處理的良機，便是最大的失誤。

楊書蘭：（資深公共關系專家）

危機公關的缺失

      自始至終，缺乏適當的危機管理是立新世紀一個很大的威脅，可以說是該企業的“阿喀琉斯之踵”，是該企業品牌管理中薄弱的地方。

      直銷企業由于行業本身的特點，人力資源危機也是直銷企業中容易發生的另一種危機。直銷企業的人力資源危機主要包括企業主要骨干非正常離職和高級經銷商、團隊與公司的之間的“不合”。

      發生在2005年6月立新世紀高級經銷商何肇倫的被開除一事，是立新世紀一個人力資源危機，也引起了行業媒體的極大關注，并迅速成為業界的一個話題。行業的某網站對何肇倫被開的原因進行種種猜測，何肇倫先生以受害者的身份在媒體上大吐苦水，認為經銷商是弱勢群體，在與公司發生矛盾和沖突時，往往容易被犧牲掉。而作為當事方之一的立新世紀公司，幾乎是三緘其口。有些媒體在當事方其中之一“缺位”的情況下，照樣構筑輿論場。對立新而言，開除一個鉆石經銷商本是不得已而為之的壯士斷腕之舉，然而，媒體方面反應則幾乎無一例外的倒向了“弱者”，對立新展開了一系列的批評，概括起來有：這是管理混亂所致；開除何肇倫是公司向大陸政府的“獻祭”——在大陸政府面前表明規范經營的態度；認為國內經銷商有兔死狐悲的對自己事業安全感的擔憂。這個人事變動在經過媒體的放大和傳播后，迅速構成了一個對立新世紀公司極為不利的危機事件。從被媒體曝光成為“非法傳銷”或“偷渡運作”在到后來何肇倫事件，從未見立新世紀有過任何的危機處理措施，習慣性的話語缺席，導致各種輿論方向完全一面倒——倒向企業的利益的對立面。這也是立新世紀的品牌長期以來一直難于擺脫負面報道和“涉傳危機”的陰影。

 
馬丁：（資深管理顧問、高級咨詢師）

經銷商的無奈

      立新世紀事件被曝光后，人們關注的目光漸漸的由事件的本身轉移到了事件內部隱藏的一切潛在因素：文化博弈。

      立新世紀是西方企業，管理和文化都是傳承了西方的以資本的利益大于一切的原則，從骨子里產生了一種排他性的特質。所以當某些經銷商壯大后，即使有了違規，但是為了維護公司的利益，不得不做出妥協，縱容他們的這種行為，從而讓旗下的經銷商受到了不平等的待遇。立新世紀的做法嚴重傷了經銷商的心，經銷商心中的信賴感和歸屬感嚴重遭到破壞，紛紛開始另覓他路。

      所以，當立新世紀依靠這些經銷商的努力，完成在中國銷售渠道建立、品牌建設以及上下游關系的搭建后，這些經銷商的主要價值也已行將殆盡。于是，便以“規范公司經營”為名，開始對先前違規的經銷商進行處理。

      原以為這樣可以穩定旗下的經銷商，可是令立新世紀想不到的是，中國古文化中的“兔死狐悲”的古訓，當看到被處理的經銷商最后的歸宿時，經銷商認為自己即使做到一定的職位之后，也很難實現自己個人成就上的突破，而且始終無法擺脫“被利用的棋子”的心態，與公司形成了一種無形的“玻璃天花板”，于是開始謀求相應的解決之道。

      因此，兩種文化成為立新世紀的發展的關鍵，但無可否認的是，留給立新世紀的機會未來已經不多了。