中國經濟繼續(xù)保持快速增長態(tài)勢，在紛繁熱鬧的市場營銷現象背后，其中存在何種長期邏輯，有哪些值得關注的要點，中國營銷正在向哪里發(fā)展？

　　上海鉑策劃作為本土營銷咨詢公司，一直奮斗在中國市場營銷的第一線，一直用研究的態(tài)度來關注中國市場上的眾多企業(yè)和品牌，在我們看來，透過復雜多變的外衣，中國的市場營銷還是表現出了一些趨向明確的發(fā)展方向。

　　根據我們對中國市場營銷的觀察和研究，我們相信在未來十年中，資本、品牌、直銷、服務、創(chuàng)新、學習、信息化、整合資源、聚焦、執(zhí)行力等十個關鍵詞，將成為未來十年中國企業(yè)提升營銷力的主題。

　　一．資本

　　經過4年時間的漫長談判，2003年12月10日，歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅和麗斯達公司的董事長李志達終于在北京簽訂協議：小護士品牌、除了李志達之外的所有管理團隊、遍布全國的280，000個銷售網點以及位于湖北省宜昌的一個生產基地，小護士的財務報表，在2004年上半年間都將納入歐萊雅體系之中。

　　在控制了中國化妝品中高端市場之后，跨國化妝品企業(yè)已經將目光投向了中低端產品上，而這部分市場，在過去一直被本土品牌控制，在護膚品上尤其如此。這一次歐萊雅放棄了推廣自主品牌的努力，而采取了直接收購行動。

　　小護士只是開始，僅僅兩個月過后，1月23日，歐萊雅再次出手，將在中國大中城市影響力相當大的護膚品品牌——羽西收入囊中。隨著歐萊雅的頻頻出手，中國本土3大中低檔護膚品品牌中的兩個已經被跨國公司收購——資本正顯現出越來越強大的威力。

　　如果把目光放得更寬，我們就會注意到，2003年已經成為中國營銷的一個轉折點——依靠單純營銷技術迅速崛起的神話，將會越來越少，而企業(yè)發(fā)展壯大更多將會依靠重組、兼并、收購這些資本運做手段。

　　不僅僅是歐萊雅、達能國際這樣的巨頭在從事資本運做，完成原始積累的本土企業(yè)家們也開始越來越多的揮動“資本杠桿”。2003年太太藥業(yè)、東盛集團、香港梁氏集團（索芙特）、萬基集團等藥品保健品企業(yè)在完成原始積累后，不約而同開始資本運作和收購，太太藥業(yè)的朱保國和東盛集團的郭家學兩年中間，竟然3次上演對手戲，顯出巨頭們對于資本運做的熱衷。與此相映成趣，白酒行業(yè)的老大五糧液、白色家電中間的科龍、黑色家電中的TCL、化妝品中的歐萊雅等均開始大規(guī)模的資本運做。

　　醫(yī)藥保健品、家電、白酒、化妝品等行業(yè)中的翹楚們，在完成了原始積累后，面對市場的挑戰(zhàn)，均不約而同地選擇了進行資本運做，開始進行大規(guī)模的兼并、收購、重組，這些舉動證明，中國市場的門檻在提升，同時也顯示出，資本的力量越來越大。收購、兼并、重組，在下一個十年，資本運作是中國營銷人不得不學會面對的事實。

　　二．品牌

　　在孟加拉生產的襯衫，1美元出口到美國，貼上名牌商標就能銷售100美元的事實，刺激著中國企業(yè)家的神經�！百Y本是船，品牌是帆”，以海爾為代表的中國企業(yè)在本土市場完成原始積累之后，開始嘗試著走出中國，并建立自己的品牌，盡管成績并不顯著，但中國得企業(yè)家們一直在努力。

　　2003年中國企業(yè)更改、修正品牌的努力，從中可以看出中國企業(yè)建立更強大品牌的趨向，在這些企業(yè)中間，聯想更換品牌無疑最具有代表性。

　　早在2002年，業(yè)界就傳出聯想集團將會更新企業(yè)品牌的說法，但一直沒有取得聯想集團的確認。2003年４月２８日，聯想宣布棄用已有１５年歷史的Ｌｅｇｅｎｄ標志，不久之后又決定棄用沿用十年之久、為聯想立下汗馬功勞的“聯想1＋1”品牌。促使聯想忍痛更換企業(yè)品牌的原因是：其使用多年的“Legend”一字，在全球各地早已通用，致使聯想集團在很多國家無法以“Legend”一字取得商標權。

　　取代Legend的新品牌標識Ｌｅｎｏｖｏ，是由“聯想（Legend）”與“創(chuàng)新（innovation）”兩者合并的新創(chuàng)字，具有“聯想創(chuàng)新產品”的意義。聯想集團希望通過更換品牌標識，能像TCL和海爾（Haier）一樣，在全球市場占有一席之地。

　　2003年更換品牌的不僅僅是聯想，太太藥業(yè)、夏新電子等均更換了長期使用的品牌。愿意為了企業(yè)的長期發(fā)展，放棄眼前的利益，修正不合適的舊品牌，在聯想、夏新等更換品牌的背后，正是中國企業(yè)建立更強、更有影響力品牌的決心，以及通過建立強大品牌獲取更高商業(yè)利潤的企圖。

　　中國正在走向全球車間，但是“代加工”的低附加值，決定了將下一個十年中間，建立起自己的世界性品牌，將成為有雄心的中國企業(yè)最關心的問題之一。

　　三．直銷

　　2003年初，一則新聞讓中國保健品行業(yè)人士前所未有的緊張起來，這個新聞中說：安利在2002年保健食品銷售額達到30億元（安利全部產品的銷售額為60億元），幾乎占據整個保健品市場份額的15%；這個銷售額，已經超過了中國本土保健品企業(yè)前3名銷售額的總和；更令人震驚的是，有消息稱：安利中國2003年保健品銷售額可能高達60億元，而安利中國在2003年的銷售額則高達100億元。

　　作為全球知名的直銷企業(yè)，安利在1992年前后進入中國，1995年安利在中國正式開展了直銷業(yè)務，僅用了兩年時間，1997年安利在中國的銷售額就突破了10億元大關。1９９８年受國家規(guī)范傳銷政策的影響，安利在中國的營業(yè)額下降到３億元，但僅僅兩年過后，2000年安利中國的銷售額一躍至２４億元，２００２年更達到６０億元。

　　在中國市場上利用直銷模式取得業(yè)績發(fā)展的并不僅僅是安利，跨國企業(yè)的玫琳凱、中山完美、仙妮蕾德，本土直銷企業(yè)天津天獅、九極、新時代、南方李錦記等均取得了良好的經營業(yè)績。

　　除了以安利為代表的多層次直銷企業(yè)（俗稱傳銷），以戴爾電腦為代表的單層次直銷同樣煥發(fā)出了極大活力，戴爾在中國市場上的占有率直線上升，已經逐步逼近了本土電腦領軍企業(yè)，而保健品行業(yè)內，以天年、中脈、綠谷等為代表的企業(yè)，同樣依靠單層次直銷取得了良好的業(yè)績。

　　值得注意的是，安利等取得的成績是在國家政策存在嚴格限制的情況下取得的，而按照我國加入WTO時所做出的承諾，2004年我國將出臺國家直銷法（有消息稱我國將于2004年11月公布《直銷法》）。

　　隨著國家《直銷法》的出臺，一直受到國家政策限制的直銷模式，將煥發(fā)出更大的威力。直銷為什么能贏？也許原因是，沒有一種模式，能像直銷那樣把員工的創(chuàng)業(yè)激情與產品消費結合的那么緊密，也沒有一種營銷模式，能像直銷一樣，把傳播效率做到極致。我們相信，隨著國家直銷法的出臺，在未來10年，直銷將成為催生新財富神話“點金術”。

　　四．服務

　　按照國家統計局公布資料，2002年我國服務產業(yè)占國家GDP比重不到３５％，這個比例大大低于發(fā)到國家７０－８０％的水平。

　　而與此同時，我國已經完成了從 “緊缺經濟”到“過剩經濟”的轉變，那么我國服務行業(yè)發(fā)展的低水平，對于企業(yè)營銷有怎樣的指導意義呢？我們相信，因此在目前的營銷環(huán)境中間，產品越來越需要通過“服務”提供的附加值，來增加產品對消費者的吸引力。在競爭最激烈的家電行業(yè)和保健品行業(yè)，服務在營銷中的關鍵地位體現得最為明顯。

　　海爾是中國家電企業(yè)中最早重視向終端消費者提供個性化服務，海爾認為服務也是產品，只有通過持續(xù)性服務產品的創(chuàng)新和造勢，才能拉開與競爭對手的距離，才能提升海爾形象，才能形成消費者忠誠度，從而拉開與競爭對手的差距。

　　海爾1994年的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計后安裝服務、1997年的五個一服務、1998年的星級服務一條龍、1999年海爾專業(yè)服務網絡通過ISO9000國際質量體系認證、2000年星級服務進駐社區(qū)、2001年海爾空調的無塵安裝，2003年海爾推出了全程管家365。１０年來，海爾的服務已經歷了十次升級，每次升級和創(chuàng)新都走在了同行業(yè)的前列。

　　海爾憑借出色的服務能力，不僅僅成為中國家電行業(yè)的領頭羊，還擠身世界家電企業(yè)十強，在世界最受尊敬的企業(yè)排名中間，海爾已經連續(xù)多年位居中國企業(yè)第一位。

　　在保健品行業(yè)中，天年、中脈、康基、綠谷、珍奧等都憑借強大的服務能力，在保健品行業(yè)陷入低谷的時候，表現出了令人驚訝的快速成長性。在上海，英語培訓市場上已經開發(fā)出了“一對一”保姆式、完全根據學員時間提供英語教育服務英語培訓模式，并大獲成功。

　　鉑策劃確信，在下一個十年中，向消費者提供服務、從而提升消費忠誠度的能力，將成為決定企業(yè)命運的核心競爭力之一。

　　五．創(chuàng)新

　　同質化是營銷人的噩夢。在競爭日益陷入同質化的泥淖之中時，對于經營者、營銷人來說，創(chuàng)新就成了永恒的主題，而中國市場上的一大批案例，也確實讓我們看到了創(chuàng)新營銷的威力，2002年異軍突起的盛大網絡就是最激動人心的案例。

　　網絡經濟曾經是泡沫經濟的象征，單純的廣告贏利模式讓無數網絡企業(yè)陷入困境。2000年以來，網絡概念股飛速下泄，淪為垃圾股。網絡游戲也不例外，中國的網絡游戲市場從1998年開始起步以來，一直鮮有贏利的先例。

　　情況在2001年有了改變， 2001年3月才進軍網絡游戲市場的上海盛大網絡有限公司通過創(chuàng)新營銷改變了這種局面。盛大通過一款韓國游戲《傳奇》快速獲得了質量相對優(yōu)良的產品；通過向游戲玩家收費，找到了以往網絡游戲依靠網絡廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費者的模式，無疑更為穩(wěn)定可靠；通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統行業(yè)學習，通過向游戲玩家提供優(yōu)質的售后服務，從而讓玩家建立起忠誠度。

　　憑借著創(chuàng)新營銷模式的威力，2002年憑借《傳奇》的出色表現，上海盛大年營業(yè)收入達到4億元；2003年盛大網絡總裁陳天橋一躍以４０億元的身價，擠身中國富豪榜第六位。

　　也許沒有任何其他企業(yè)能像盛大一樣一夜之間，完成了從丑小鴨到白天鵝的轉變，而在這個過程，則完美的體現了創(chuàng)新營銷的威力。類似盛大、網易、攜城等一度低迷的新經濟代表，在進行營銷創(chuàng)新之后，今天已經浮出水面。

　　鉑策劃相信并非只有新經濟中才存在創(chuàng)新機會，保健品知名企業(yè)隆力奇自１９９８調整經營結構，化妝品取代保健品走上前臺后，隆力奇創(chuàng)造性的將三株運作保健品的“農村包圍城市”戰(zhàn)略運用于化妝品行業(yè)，只用了４年時間，２００2年隆力奇的化妝品年銷售額就達到13.4億元，位居本土化妝品企業(yè)第一位。

　　除此之外，長城汽車、麗華快餐、康基生物等眾多不同行業(yè)中企業(yè)的優(yōu)良表現，讓人們相信：在今后十年中間，營銷創(chuàng)新仍將是企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。