在過去這幾年里，中國直銷界發生了太多失敗的案例，單以2006年至2008年三年的時間為橫斷面看，中國直銷界經歷眾多興衰往事，跌宕起伏。套用一句老話，成功永遠是幸運和偶然的，而失敗則無處不在。

     “中國式”直銷失敗的前提是，我們處在一個獨特的中國式直銷的商業環境中。從1992年雅芳進入中國，掀開中國直銷史序幕，直至今日，中國一直處于一個劇烈轉型的時代，法制在不斷建設和完善之中，冒險者需要穿越現行的某些法規才能成功。這造成很多直銷企業不時運行在灰色的中間地帶，直銷企業家的心理與道德底線一次次地遭到挑戰。

直銷失敗前提是中國式直銷環境

     在這種劇烈轉型的動蕩下，其實遭到挑戰最嚴重的是直銷民眾。雖然我們強烈地反對“愚民政策”，但在價值觀和方法論缺失的現實中，很多直銷人對迎面而來的過剩信息措手不及。

     政策的變化，隨時可以摧毀直銷企業家、操盤手、職業經理人、網頭與直銷員等各個層面的人——他們脆弱的積攢多年的心血與精力。

     跟世界上所有發達國家相同又不同的是，中國直銷史經歷了一個早熟、亢奮與掙扎的時代，首先是那些至下而上的直銷人的生存吶喊，其次是政府入圍WTO的外交政治，促使中國直銷再度開放，盡管開放的程度差強人意。

     必須指出的是，很多獲牌企業的經濟特許權，在于其背后的一系列資源，掛靠單位、母體背景抑或公關能力。同樣，這些經濟特許權也是準牌照企業的申牌籌碼，在穩定壓倒一切的社會氛圍下，這部分企業背后的資本力量，也要求它們變革、壯大與獲得保護。例如，曾經有人言稱，大型醫藥保健品企業進入直銷業，將會是政府所喜聞樂見的，也將會給醫藥保健品企業帶來另一個發展高峰。

     與之相隨的是，跨國直銷巨頭在生產研發、媒體公關與企業品推方面的優勢，無形中造就了稅收優待等經濟壁壘，萌芽于民間的民營直銷力量在成長中處于“夾縫”的地位。

     這種潛規則所帶來的冷暴力表現在：一面是某美資直銷巨頭，在不刊發任何直銷牌照申請的情況下，離奇閃電般獲頒直銷牌照；一面是在政策壓力下，某珠三角企業的富翁老板在一夜間，逼宮直銷職業經理人和團隊，造成高管集體離職；更有卷入涉傳漩渦，大連某民營直銷老板，在骨干入獄后，自己也無奈深陷牢獄苦海。這三種失敗很令人深思。

“藍頓傳銷案”引起的戰略性敗局

     DF公司（為產生直接影響而隱去真名）是一個戰略性敗局的典型。

     實力雄厚的僑鑫集團為涉足直銷，專門成立了DF公司，月朗公司前執行副總裁出任DF公司總經理。由于看到了月朗通過衛生巾快速崛起的事實，該領導人與他的治理團隊也決定用衛生巾作為DF公司運作直銷的拳頭產品，正是在這種決策下，他們決定兼并一家生產和銷售衛生巾的藍頓公司。

     而藍頓此時因為傳銷和資金問題正處于搖搖欲墜的狀態，見DF公司居然主動花錢來接手這個爛攤子，大喜過望。兼并過程順利得讓DF公司的高層都深感不安，但這種不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久藍頓傳銷案事發，并累及DF公司和僑鑫集團，最終導致以該領導人為首的DF公司治理團隊全體下課。

     轉型企業投資直銷，都要經歷一個階段，其中，企業的戰略性定位是企業成功的一個要素。綜合各種版本的資料顯示，僑鑫集團轉型直銷的決心，是很巨大與果斷的。自從僑鑫集團傳出進軍直銷的消息，2006年前后僑鑫集團就花大力氣四處尋覓直銷操盤手，在月朗公司前執行副總裁入主之前，都有接近四任人選接受過僑鑫集團的海選了，而且僑鑫集團花了一年時間，交付2000萬保證金預備扎扎實實地做好直銷的預備工作，但后事誰也沒有想到。

     “藍頓傳銷案”是整個企業的戰略性轉折點，無論是局外的業界人士還是當事者DF公司治理層都沒有預料到，兼并藍頓公司成了僑鑫集團全面否定直銷模式的轉折點。由于兼并藍頓所帶來的政策性風險，大于了企業的經營收益，僑鑫集團不僅廢止了藍頓公司原行的獎金制度，還全面推行新版的DF制度。在集團的問責下，原有的治理班子集體落馬，直銷被公布將按照傳統方式進行。

     在DF公司雛形以前，僑鑫集團有一個規劃，這個直銷綱領盤算的銷售額度是，第一年2000萬，第二年3000萬，第三年5000萬。但當時新上任的DF公司總經理來了個戰略性的大轉變，制定了新的5年規劃，基本推翻原有的方案，提出在銷售年度計劃上是第一年0.7億元，第二年1.6億元，第三年5億元。激進的市場拓展策略，加之政策的打壓效應，導致DF公司走入戰略性的敗局。