哈藥成長的歷史，正是其品牌的鍛造史，品牌的日益成熟也不斷將哈藥推向發展的高峰，而這種相輔相成、水乳交融將延續。

　　品牌初起時

　　一方面是國際強勢品牌在國內市場的迅猛擴張，另一方面是國內同行業中小企業憑借低廉的價位與品牌產品分割市場份額，哈藥品牌的崛起就誕生于這樣的環境中。

　　“抓住市場亮點，推進單品種銷售規模放大戰略。以優勢品牌為龍頭，形成優勢產品群，并向系列產品演化，最大限度地發揮品牌營銷的優勢，形成具有競爭規模的主導產品群。”是哈藥品牌打造最常見的途徑。

　　三精與哈藥六廠就是這一模式最早的踐行者，并在短暫的時間內從瀕臨倒閉的小廠成功實現“咸魚翻身”，在業內傳為佳話。哈藥三精與哈藥六廠率先試水大獲成功，使兩家企業堅定了以廣覆蓋、高頻率廣告投放方式催生品牌的決心。百萬元、千萬元、上億元，廣告投入越來越大，“哈藥集團三精制藥”和“哈藥六廠”的名氣也越來越大，兩者聯手甚至還在國內掀起了補鈣和補鋅的風潮。使幾年前還只有5億元左右的國內鈣劑市場，迅速飆升為30億元以上的大市場，其中哈藥集團達15億元以上。由于深諳市場策略，三精制藥的葡萄糖酸鈣口服液、葡萄糖酸鋅口服液、雙黃連口服液、司樂平；哈藥六廠的嚴迪、新蓋中蓋等產品順利實現單品種年銷售額過億元，部分產品甚至成為“中國王”。

　　在這兩大主力品牌的帶動下，哈藥總廠、世一堂藥廠、哈藥四廠、中藥二廠、中藥三廠等哈藥旗下企業品牌也開始嘗試廣告投入。消費者的視覺印象及對哈藥品牌產品認知度飆升，哈藥品牌集群初具規模。

　　此時，品牌的價值也逐漸在哈藥顯露。“依托品牌，小品種能長成大品種。”這是哈藥集團在營銷工作實踐中總結出的一條經驗。雖然，哈藥六廠最早的當家產品“瀉痢停”早在1984年就被開發出來，有了20多年暢銷的紀錄。但到了2004年底，它仍然為哈藥六廠帶回六七千萬元的進賬。這個老品種與后來陸續主打的維生素E煙酸脂膠囊及商品名為“嚴迪”的羅紅霉素一樣，產品生命被大大延長，衰退期被延遲。同樣，憑借“哈藥三精”的品牌影響力，“哈藥三精”品牌的司樂平、雙黃連口服液、阿莫西林等后起之秀均得到市場的熱烈回應。

　　這樣的局面，讓外界對哈藥品牌現象有了如此評價：“一種藥開花，一群藥暢銷。”在哈藥集團里，“品種助推品牌，品牌帶動品種”的定律被詮釋得淋漓盡致。多品牌產品營銷戰略的實施，使得哈藥集團可以優化整合企業內部資源，同時滿足不同品牌的發展需要，除了能夠提高企業的資源利用效率外，同時還可規避企業在激烈市場競爭中單一品牌的經營風險壓力。

　　“哈藥系”出爐

　　盡管經過一段時間的沉淀，“哈藥”牌在國內被認為是國內最具價值的醫藥品牌，但與世界制藥巨頭相比，其影響力還是顯得很不夠。此外，哈藥缺少品牌整合，以及難以提升品牌有益價值的種種弊端也越來越突出。

　　2004年可謂是哈藥的一個新的轉折點，這一年，品牌整合拉開了帷幕。哈藥新班子上任，并針對存在的問題著手對下屬各產品及品牌宣傳傳播工作，整合研究并制定出一套長期的品牌戰略規劃：“哈藥”品牌的無形資產評估如期完成，并沖刺中國馳名商標認證；加強品牌傳播管理；將已經次第開花的各廠品牌歸于“哈藥”旗下等，這一切都緊緊圍繞全面實施品牌戰略的主題，使“哈藥”牌的經濟集中度進一步提高。

　　隨后，哈藥集團還將“哈藥”牌打入旅游業，挖掘哈藥品牌的衍生資源。哈藥集團旗下的支柱企業哈藥三精、哈藥六廠、世一堂藥廠、中藥二廠首吃“螃蟹”，嘗試以哈藥品牌的知名度、美譽度為基礎，發展工業旅游。

　　2007年，哈藥按照“品牌功效化、產品內在消費價值情感化”的原則，采取終端推廣、公關策劃、企業形象宣傳等有效傳播方式，突出集團內部產品廣告、促銷、終端陳列模式的統一性和整體性，形成了集團內部品牌資源大整合、大傳播之勢，打造了行業制高點，全力促進了集團品牌價值的再度提升。同時，在當年借助哈藥品牌成為“中國馳名商標”的機遇，對集團各企業產品品牌再次進行有效聚集整合，采取培育自主品牌藥、創立處方藥企業品牌、建立國家行業品牌3種模式，進一步提升了品牌的層次，形成產品品牌競爭格局中的優勢地位。

　　2008年初，每年一度的中國最有價值品牌年度報告揭曉，哈藥品牌以136.81億元的品牌價值，連續3年蟬聯中國醫藥行業冠軍，其該次評估價值比2005年首次評估增值30億元。其中，哈藥、三精、哈藥六廠及世一堂的品牌總評估價值已超過256億元。優勢品牌數量居全國醫藥行業第一，品牌影響力和哈藥品牌在行業中的領導作用明顯提高，“哈藥系”逐漸壯大。