目前，廠家是自建銷售網(wǎng)絡，還是與家電連鎖渠道商、大賣場結(jié)盟，是如今家電行業(yè)都在爭吵不休的兩個極端問題。

　　無論是海爾對家電連鎖等大終端的鐘情，還是格力的廠商合股銷售公司，美的的批發(fā)商模式，以及區(qū)域性代理等等，爭論的焦點無非是風險、資金、銷售網(wǎng)絡、終端市場開拓成本、價格等等，這些都沒有超出舊的銷售模式。

　　我們現(xiàn)在討論的自建網(wǎng)絡與家電連鎖終端，其實都是在約6年前興起的。局限于對這兩條道路的取舍進行喋喋不休的爭論，說明很多人的思路仍停留在6年前。

　　首先我們看到一個失敗的案例：樂華彩電2002年上半年月月虧損，5月開始進行的“渠道變革”———砍掉30多家分公司及辦事處，將彩電銷售業(yè)務全面交給大型家電連鎖企業(yè)代理。但是到了當年9月，樂華電子總部當月的回款額僅10萬元，2003年6月，長城數(shù)碼廣播有限公司開始清盤。樂華的敗北，絕對不是僅僅因為渠道變革。

　　家電連鎖能夠加快企業(yè)的物流、現(xiàn)金流，這些指標是不能用企業(yè)銷售量、利潤率指標衡量的，是讓眾多企業(yè)趨之若鶩的重要原因。同時隨著家電連鎖在三、四級市場的擴張，單一企業(yè)很難找到空白的網(wǎng)絡去布控了，從主客觀來看樂華的選擇都是正確的，錯誤在于樂華在內(nèi)部管理、營銷策略等方面已經(jīng)陷入混亂，失去了對終端與市場的控制與反應能力。

　　而近日，海爾被評為“2005中國家電零售終端賣場綜合競爭力最強空調(diào)品牌”，我們不能僅關(guān)注海爾選擇了哪些終端而后放任自流，重要的是海爾的具體做法：在一、二線市場設立店中店、專柜，對直銷員進行嚴格考核，并在各主要城市設立銷售中心，負責網(wǎng)點的設立、管理、評價與人員培訓。

　　一正一反，我們可以找到重點：渠道的選擇，并非渠道策略的全部，更不是營銷策略的全部。它的源頭又回到了市場營銷的宗旨———一切以客戶的需求為中心。之所以出現(xiàn)眾多爭吵的原因，在于太多人將矛盾集中到了對于不同渠道的取舍，而忘記了其后面“垂簾聽政”的市場需求，這如同將液晶電視、CRT電視與等離子電視置于同一細分市場開打一樣，體現(xiàn)的是對市場的誤解和自身的浮淺，如果有人需要40英寸-60英寸的電視，是否有企業(yè)能夠提供CRT而不是等離子電視?

　　就零售業(yè)態(tài)來講，家電連鎖是一個非常大的家電產(chǎn)品銷售平臺，它已經(jīng)超出了銷售渠道這個概念的范疇，成為品牌、產(chǎn)品、價格、網(wǎng)絡、促銷等競爭的集中地，消費者滿足需求的超級市場。

　　家電行業(yè)，渠道商的競爭行為已經(jīng)部分主導了生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭，消費者購買習慣變成首先看重渠道商的促銷力度，其次產(chǎn)品，然 后才是品牌。但渠道商的市場運作能力，要遠低于企業(yè)銷售部門的市場營銷能力，簡單的降價、促銷會給市場帶來混亂局面。

　　即便現(xiàn)在家電連鎖是渠道熱點，它本質(zhì)上仍然是企業(yè)銷售策略中的一個補充環(huán)節(jié)，2005年家電連鎖的銷售額應該占行業(yè)銷售額的30%左右，還達不到控制市場網(wǎng)絡資源的地步。任何渠道商的職能都不會超過分銷、物流、資金流等方面，它有再詳細的統(tǒng)計數(shù)據(jù)也不能代替企業(yè)的市場工作，只有具備強大市場運作能力與品牌拉動力的企業(yè)，才能夠在與家電連鎖親密接觸時，不被其“毒牙”傷害。