361°服務

安利以善為先，為消費者締造價值的經典范例比比皆是。首先就從制度和標準的層面上保證了“善的基因”的全面傳承和顯性表達。

在善的基礎上，安利逐漸形成獨具特色的企業社會責任體系，包括良好的公司治理，以及全面履行對員工、消費者、社會、環境的責任。尤為值得稱道的是安利特有的361°服務。

安利以產品為中心，以消費者的價值為導向的產品驅動策略，在當時以賣方市場為主的商業狀態下，體現了一定的生命力和價值。但是今天的商業環境已經改變，尤其是在缺乏行業標準的直銷界，服務品質差、價格欺詐、信息不透明等問題一直為人詬病。此時，企業面對的是消費客戶日益變化的需求，而且消費客戶不在只關心產品本身，更關注的是產品本身所能滿足的需求和帶來的消費體驗。因此，這就需要企業的商業觀念應該繼續升華，升華到服務的戰略層面上，通過服務來升華產品的價值和經濟特性。

事實上，這種商業環境的變化也讓安利的服務優勢日益凸顯。與其他以服務著稱的企業不同的是，安利的服務除去針對的終端消費者外，還針對了內部的經銷商。

為了讓十八萬的經銷商活躍在市場一線，與市場產生互動性，安利在中國的銷售模式采用了“專賣店＋直銷＋虛擬會員網”的方式進行銷售。以龐大的經銷商團體的動態性來聚集人氣，為產品的銷售發揮良好的引薦和推薦作用；而虛擬會員網只是安利直銷體系的一個工具，讓安利的消費者或者經銷商更清楚的了解安利最新動態，這種自動化的銷售平臺成為了經銷商與公司之間交流的一個平臺，它的互動性能讓經銷商對市場做出迅速的反應，為公司提供了可持續增長的基因；專賣店則是兩種銷售模式的服務基點，為消費者提供辦理退貨的集中區。

除了做好這三駕馬車外，安利還清楚的認識到物流體系與服務網絡也是決定服務是否到位的關鍵。

經過十多年的發展，安利（中國）已經建立起一套高效的營運體系，店鋪服務網絡遍布全國，為各地消費者提供著便捷的服務。開業至今，安利在全國31個省的近171個城市開設了208家店鋪。為了給消費者提供最優、最快的服務，安利所有店鋪都安裝了銀行刷卡終端，并在2007年全面啟用了第四代店鋪銷售系統，將每張訂單平均處理時間降到30秒以內，店鋪日結降到5分鐘以內，極大地提升了服務效率。2008年，安利還將進一步加快店鋪建設步伐，計劃將店鋪數量拓展到227家，覆蓋到186個城市，并將在北京、上海和廣州設立旗艦店，全力加強店鋪設施建設，為消費者提供一流的購物環境。

安利高效服務的背后，有著強大的物流、銀流、信息流的支撐。以物流為例，安利在廣州建有占地4萬平方米的物流中心，并在北京、上海、沈陽等地建有20個區域外倉，通過采用世界先進的物流管理理念和物流儲運技術，極大地縮短了安利產品從出廠到消費者手中的運輸時間。安利的物流系統還延伸了店鋪的顧客服務功能，通過“復合式家居送貨服務”，消費者可以足不出戶，通過互聯網、電話或傳真下單，由第三方物流公司送貨上門，保證進出貨的速度和準確性。

盡管安利在渠道和物流體系上建立了競爭力，但是這僅僅是一個公司的善后工作，雖然周全卻不足以成為服務的楷模，因為這是每一個優秀的直銷公司所必須做到的。安利采取了新的服務點——混合式梯次服務，首先由經銷商服務終端消費者，而公司服務經銷商。在此梯次配置的基礎上，公司在某種硬件設施上配合經銷商對終端的服務，從源頭入手提供更優質的服務。為了強化經銷商的服務意識，安利從成立之初就對經銷商進行了一個系統的培訓，通過安利的理念、文化去改變經銷商的行為。對于這種培訓，實際上除去提高銷售技巧以外，更重要的是讓經銷商正確的認識到推銷的至高境界其實就是服務，要想達到這種境界必須要讓經銷商擁有對客戶以好朋友之間的溝通和幫助，以情感去服務，以服務推動銷售，而不是以銷售帶動服務。

這個道理其實并不復雜，應該是直銷服務最基本的東西，但卻被經常忽略，而安利正是以這個細節出發，以其龐大的系統支持經銷商的每一次銷售，詮釋了安利能夠以服務極大改變直銷行業的競爭面貌，并獲得了掌控渠道的力量，為行業提供了一個更為實際和更富有意義的課題。這種混合式的梯次服務被形象的稱為“361°服務”，代表了目前中國服務行業的顛峰。

文化滲透魔力

責任是一種善與愛的力量，當它積淀為公司文化時，其展現的文化魔力將無孔不入。多年來，安利秉持“善”的基因，責任的力量，為優秀人才提供富有挑戰性的成長機會和廣闊的發展空間，為企業的長遠發展不斷注入成長動力。最近安利榮登“最佳人力資源典范企業”榜，實至名歸。

在記者看來，安利的長壽既有偶然也有必然。一個跨國的直銷公司在中國經歷了不同程度的風雨后，卻能夠在行業內得到大規模的擴張，并不斷提高公信力和品牌號召力，絕對不僅僅是因為產品和制度好那么簡單，它需要在行業大趨勢下進行一個全面的系統化考量。而考量的結果顯示，安利在中國直銷行業的整體推進，得益于文化的滲透和傳播。

將這個功勞套在文化二字上，似乎容易讓人產生疑慮。現在所有的直銷公司，都已經意識到了文化的重要性，甚至專門聘請了一些專業的企業文化機構給定制公司的文化，從管理、市場、思維和團隊上都條條清晰，并在公司內部推廣實施，可讓人遺憾的是，這種對文化的誤讀長時間得不到糾正，導致了企業在推廣文化的過程中，不是企業迷失了自己就是讓文化變成一種虛擬的口號。

為什么安利的經銷商和新員工擁有很高的素質？安利的文化中究竟具備了什么樣的魔力？

其實，安利并沒有自己的“文化模式”，更沒有把文化搞得那么玄虛，它只是在延續“自由、家庭、希望、獎勵”的價值外，身體力行地實踐“為您生活添色彩”的企業愿景，幫助每一個人創造更加美好的生活。由此在尊重的基礎上與員工、經銷商建立起良好的關系，用真實的行動取得對方的信任和認同，努力幫助他們實現自己的夢想，并十年如一日地聚焦在這方面，才有了今天安利文化的“魔力”。同時，安利“誠信”文化的基因開始向外擴散，慢慢滲透到每一個經銷商的心中，讓其產生了一種信賴，感到這是自己的一個歸宿，加入這個團隊能更好的投身于偉大的事業中去。這種讓經銷商穩定結構的文化，其實正是安利文化不可替代性的真正奧秘。

2005年，國家規范直銷行業，當時已經成為直銷界翹楚的安利，并沒有急于申牌。安利的這個舉動讓外界不解，因為那時候的安利已經進入了市場發展的高速軌道，以安利的實力要想申牌，實在是輕而易舉。

撇開外界不解的目光，安利有著自己的計劃。以當時的直銷市場狀況來看，不申請牌照就等于無法正是進入正規直銷公司的行列，從公司發展的戰略角度上來，申請牌照這步棋必須走，而且必須馬上走。道理很簡單，在直銷界時間就等于機遇，尤其是申牌這個至關重要的機遇問題，如若放棄，就代表著安利在中國市場發展的腳步不得不被迫放緩。而如果當時安利申請了牌照，那么跟隨安利多年東征西戰的經銷商將會被整頓，更有的經銷商會因為一時無法適應新的直銷操作模式而選擇離開。深諳留住經銷商比吸引經銷商更難之道的安利，不想因為單純的申牌，而放棄這個團隊的每一位經銷商，而是將轉型的計劃深思熟慮之后，以一種的全新的模式進行發展，這樣也給了經銷商爭取了一年的時間加以調整。

安利正是每次都站在經銷商的角度上去考慮問題，將速度與素質、效益之間達到一個平衡，才能進一步融合與經銷商的合作關系，將渠道的鏈條打造得更為結實，將文化的基因潛移默化的種植到每一位經銷商心中，衍生出了巨大的經銷效益與強大的生命力。