翰威特大中華區(qū)首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問高潤至(Frank Gallo)依舊記得初來中國做人力資源咨詢時和一位中國老總的談話。這是8年前的事情了。和當時大部分中國高管一樣，這位老總急于提升企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的欲望溢于言表，但是想法卻簡單得令高潤至目瞪口呆——他只需要復(fù)制和拷貝一個人才培養(yǎng)體系，而不是根據(jù)企業(yè)實際情況循序漸進。

　　拿來主義和拔苗助長，這些簡單的方式，使得中國企業(yè)正在持續(xù)支付高昂的學費。

　　中國人才市場：看上去很美

　　“中國很多管理者在火候還沒有到的時候，就被提前送到了一些還不能勝任的崗位。”中歐國際工商學院米其林領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源管理教席教授李秀娟指出。而這樣的結(jié)果往往導(dǎo)致“血淚教訓”。對此，玫琳凱中國化妝品有限公司人力資源總監(jiān)袁純深有體會，“拔苗助長之后，發(fā)現(xiàn)一些人并不合適。為了公平起見，公司做了調(diào)整，這些員工便感覺很受打擊，自信心下降，最后的結(jié)果是，一旦公司重新調(diào)整崗位，他們就提出辭職。一些我們本想留下培養(yǎng)的員工因此離開了，這加大了公司的人才缺口。”

　　中國市場很大，勞動力眾多，然而實際上人才卻長期處在一個供不應(yīng)求的局面。此外，教育和產(chǎn)業(yè)供需并不匹配，也就是說學校培養(yǎng)出來的學生可能和企業(yè)的需求有一個比較大的差距。企業(yè)需要為此花費不小的成本進行轉(zhuǎn)換。

　　李秀娟提供了一項研究數(shù)字：“在100個畢業(yè)生當中，合適的工程類型的人只有10%，財務(wù)會計的為15%，而屬于綜合型能力的只有3%。而很多時候企業(yè)恰恰需要綜合型的人才。”

　　所有這些都導(dǎo)致中國勞動力市場的一個畸形狀態(tài)。然而這是快速發(fā)展的中國企業(yè)必須跨過的一道坎。

　　“國外來中國投資，往往認為找人沒問題，且中國的人工成本應(yīng)該比較低，這是一個誤解。”李秀娟指出，“中國的勞工費雖然看上去不高，但實際上招聘費用和轉(zhuǎn)換成本費用、培訓的費用很高，拉升了總體成本。”高潤至則認為，中國企業(yè)需要完善自身領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系來應(yīng)對這樣的人才缺口。

　　培訓不只是上課

　　八年前的高潤至遇到的事情在今天依舊重復(fù)著。袁純抱怨，一些民營老總經(jīng)常問玫琳凱公司的人力管理體系，大有照抄復(fù)制之意。

　　顯然，目前中國為數(shù)不少的年輕俊才并沒有獲得系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的輔導(dǎo)，而是通過自己在高壓下的不斷努力和拼命獲得提升和頓悟。“很多企業(yè)選擇直接把年輕人丟到水里，讓他們掙扎著學會游泳，若學會了并且游得更遠，那就成功了，”高潤至指出，“若學不會就拉上來，若拉不上來，就任其自生自滅。”但是高潤至認為與其讓有潛力的年輕人在水中自生自滅，還不如事先教會他們游泳。

　　不過隨之而來的問題是，游泳課怎么上。

　　事實上，隨著西方管理理念東進，中國企業(yè)員工培訓經(jīng)歷了幾年發(fā)展，從表面看已經(jīng)相當紅火，很多企業(yè)都表現(xiàn)出極大的熱情，但是最終效果卻往往不盡如人意。李秀娟指出：“企業(yè)不斷地栽培有潛能的年輕干部，但是大家不知道如何著手，實際上所投入的資源、財力、時間和精力很多，但是效果不一定是最好的。”

　　高潤至表示，領(lǐng)導(dǎo)力培訓并不是簡單的上課，需要一個完整的系統(tǒng)。“不同級別的管理者需要不同的培訓體系，以切合每一個層級的實際需求。”高潤至指出，低級別的一線經(jīng)理培訓重點是溝通技巧、財務(wù)知識、績效管理等，培訓需要有一定頻次，也可以配備導(dǎo)師指導(dǎo)一線經(jīng)理遇到的實際問題。而中層領(lǐng)導(dǎo)的培訓重點在跨部門溝通、協(xié)調(diào)技巧方面，面向高管的培訓則著眼于領(lǐng)導(dǎo)風格的改進，同時需要特別的培訓項目計劃。

　　西方經(jīng)驗和中國實踐

　　人才的成長需要時間。“無論是全球化視野和國際經(jīng)驗，中國的管理人員還是顯得太年輕。”在這樣的背景下，跨國企業(yè)外派管理層便成為解決人才缺口的主要方法之一。然而高潤至認為，這群老外的問題往往最大。“他們來中國市場的任期只有兩三年，才熟悉中國市場就要離開了。”

　　一位哈佛MBA畢業(yè)生被派到中國市場，這位美國人在其祖國是一位相當成功的管理人員，其管理風格具有典型的美國特色，那就是充分授權(quán)。然而這一套在中國卻處處碰壁。例如，這位美國人告訴下屬在兩周內(nèi)完成一件事情，有問題直接打電話，隨后這位美國人便放心地離開了。但是，兩周后，美國人發(fā)現(xiàn)他的中國下屬什么事情都沒有做。

　　這是一個典型案例。高潤至指出，關(guān)鍵問題是中國員工對美國式授權(quán)不習慣。“中國員工寧可無為，也不愿有過。因此在琢磨不透上司的具體要求之前，不會輕易動手。”高潤至為這位美國人開出藥方，“首先和下屬共同完成任務(wù)，而不是布置完后就離開，需要讓下屬清楚地了解你的需要。在互相了解之后再逐步放權(quán)。”

　　這樣做的效果果然不錯。而習慣美國式放權(quán)的中國員工事后告訴高潤至：“工作有自主權(quán)很好，不希望回到過去樣樣等領(lǐng)導(dǎo)指示的日子。”這意味著，通過溝通，西方的管理方式也可以植入中國企業(yè)，但是前提是需要和中國智慧進行充分對接和融合。

　　高潤至剛剛和一家大公司中國HR開了個會，這位HR表示，公司未來兩三年中國員工數(shù)要從3000人增長到6000人，這意味著該企業(yè)需要足夠的管理人員來支撐企業(yè)的發(fā)展。高潤至明白，這樣的事情在中國不是個案。正因為中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)人力資源面臨的挑戰(zhàn)將長期存在。