北方的初夏，天高云淡，涼爽怡人。特別是被譽為“夏都”的哈爾濱，這時，正是那滿城空氣中彌漫著的丁香花的味道，浸人心脾，讓人心醉。就在這醉人的季節，記者來到了北國名城哈爾濱，相約我國醫藥產業的領軍企業——哈藥集團，對郝偉哲董事長進行專訪。

　　剛到郝總辦公室，就見郝總的辦公桌上放著當天的報紙，版面上的頭題正巧刊發著《“2008年中國醫藥工業百強”出爐，哈藥集團連續四屆名列第一》的報道。連續四年，這個醫藥行業龍頭老大始終演繹著精彩。在2008年，當金融危機掃蕩全球經濟之時，面對變幻莫測的市場環境和行業發展壓力，哈藥集團上下處變不驚，沉著應對，創新營銷戰略，理順產業布局，調整產品結構，整合優勢資源，全面實施“品牌戰略統領，六大基地聯動”的以變應變策略，“變”出了色彩、“變”出了生機、“變”出了活力、“變”出了效益，鍛造和提升了哈藥集團在行業內的影響力和領導力，2008年哈藥集團走出了別樣的發展軌跡，可謂“映日荷花別樣紅”，向行業、向股東、向社會、向員工呈現了一份漂亮的業績單：全集團實現營業收入125.5億元，同比增長16.7%，為2004年的1.7倍；利潤11.9億元，同比增長39.8%，相當于2004年的3.5倍；創收利稅22億元，同比增長27%，為2004年的2.3倍。集團經濟總量、運行質量和競爭能力穩定提高，發展活力明顯增強。目前，哈藥集團營銷規模已連續三年名列中國制藥百強之首。集團經濟總量已達到黑龍江省醫藥產業70%以上；抗生素制劑、補鈣系列產品、中藥粉針等產品市場占有率穩居全國第一位。

　　在當前醫改的大形勢下，哈藥集團又將如何調整經營戰略，采取那些應對措施呢？哈藥集團在新的形勢下又將給我國醫藥行業創造多大的驚喜？帶著這些問題記者來到了哈藥集團。

　　在郝總辦公室，郝總與記者面江而坐。伴著眼前滾滾而去的松花江水，記者和郝總的對話也漸入正題。

　　記者：國內醫藥行業權威榜單2008“中國制藥工業百強”排行榜揭曉,哈藥集團再度蟬聯“中國醫藥工業百強榜”第一位。據我所知這已是哈藥集團連續第四年獲此殊榮。郝總您覺得這其中的奧妙是什么？也就是說是什么支撐哈藥集團能夠雄居中國醫藥行業霸主地位的？

　　郝總：今年又是榜首，相比較之下壓力很大。對于哈藥領導層而言，這份閃亮的成績單，不僅僅是榮譽與肯定，也意味著更大的壓力與責任。哈藥集團自2004年底調整決策層以來，確實實現了連續的高速發展。但你要說哈藥有什么奧妙，我可以告訴你哈藥最大的奧妙就是無奧妙。其實我們就是把我們企業應當做的做好、做扎實。比如在體制上，我們2005年進行了股改和增資擴股，企業由國有一股獨大，轉變為中外合資企業。在機制方面，我們理順了集團母公司與各分公司、子公司的關系，進一步完善了管理機制和制度，明確了相互的責權利，有效地調動了管理層、經營層的積極性，尤其是打造了一支有使命感和責任感的企業家隊伍。可以說這些都為我們哈藥集團有效克服醫藥市場競爭加劇和世界性經濟危機影響提供了切實的保障。

　　記者：在新醫改的背景下，作為生產企業，面對重大變革，將如何把握新醫改脈搏，占領更大的市場？如何既能在基本藥物制度中獲益又能抓住高端市場穩操勝券？新醫改下的藥價機制如何運行？哈藥集團作為整個醫藥產業鏈的主體參與者，在新醫改的機遇面前，將面臨著怎樣的挑戰和考驗。

　　郝總：“逐浪識驚濤，觀海知天下”。今年的經濟形勢可以用“異常、復雜、多變”來形容。2008年美國次貸危機所引發的金融風暴愈演愈烈，迅速從局部發展到全球，從金融領域擴散到實體經濟領域，釀成一場歷史罕見、沖擊力極強的世界性經濟危機，并將嚴重影響今年世界經濟的走勢。而對于國內外醫藥市場，我認為還將體現穩中略升的發展態勢。

　　從國際醫藥市場看，據權威機構近期發布的報告預測：2009年世界醫藥仍將以高于其他行業的增長速度繼續向前發展，并將體現“三個發展趨勢”：一是受金融風暴影響，成熟市場增幅趨緩；二是新興市場迅猛擴張。包括中國、印度在內的新興醫藥市場，今年的增幅仍將保持在14%～15%左右。三是仿制藥市場繼續演變。今年將有總值為240億美元的專利藥到期，這將促使今年仿制藥銷售額增幅達到5%～7%。

　　從國內醫藥市場看：2009年是我國醫藥流通體制改革繼續向縱深發展的一年。無論是政策面還是醫藥行業發展的基本面，都存在新的發展機遇和前進動能。同時，將呈現“三個特點”：一是藥品需求總量將持續上升。隨著“剛性需求”的增加，國內醫藥市場對藥品的需求空間將進一步放大。二是醫保擴容推進藥品市場向前發展，醫藥市場將迎來新的發展契機。三是《基本藥物目錄》對產品結構產生直接影響。進入《目錄》的藥品將會獲得更大的市場空間。同時，醫藥市場也將會形成普藥、新藥(專利藥品)和OTC品牌藥共掌天下的基本格局。未來醫藥市場競爭取決于市場細分、品牌塑造、產品創新、管理提升和戰略取勢等企業綜合實力的較量。

總之，2009年我國經濟發展面臨諸多挑戰，也蘊含重大機遇。危機當前，惟一值得恐懼的就是恐懼本身。在全球經濟走低的情勢下，企業在發展中遇到的現實困難，如果不能得到及時有效的化解，就有可能成為潛在的危險。我們只有化危為機，做好“過冬”的準備，才能變壓力為動力，化挑戰為機遇，實現“建設創新型世界級新哈藥”的戰略發展目標。

　　記者：面對新的形勢，哈藥集團下一步發展將采取的應對策略是什么？

　　郝總：當置身于金融危機的“嚴冬時節”，跨國藥企都是怎樣“過冬”呢？據了解，主要有“三種措施”：一是裁員；二是儲備資金；三是擇機并購。危機當前，我們不能借鑒跨國藥企裁員這種缺乏責任感的做法，但儲備資金，擇機并購，應是我們在變局中贏得生存與發展的重要舉措。今年我們集團經濟運行目標為：營業收入144.7億元，同比增長15.3%；利潤13.7億元，同比增長15.5%。完成這個年度指標，安全度過2009年“嚴冬”，我們需要穿好“三件冬衣”：

　　第一、穿好“管理”這件冬衣，提高企業的“御寒”能力。目前，在我們企業有相當一部分員工，甚至是中高級管理人員對經濟危機還沒有一個清醒而全面的認識，還只是站在“門外”看熱鬧，認為危機離我們很遠。這相當危險！在我們身邊，有很多企業，由強變弱，最終慘遭淘汰。盡管這些企業敗走麥城的原因各不相同，但有一點卻是共同的，即缺少一種憂患意識和危機意識，安而忘危，缺少遠慮，對面臨的危險認識不足、準備不足，最終導致企業失敗。所以，應對危機，首先我們要在思想上做好“過冬”的準備。

　　一要著重“兩袋”投入。一是腦袋投入。要對全體員工講清當前的形勢和任務，強化危機意識，增強發展的緊迫感和責任感。抵御嚴寒不僅需要棉衣，更需要在思想上有不畏“寒冷”的精神意志。否則，穿多厚的“冬衣”也會覺得冷。要把危機意識、責任意識、企業精神，文化取勢，投入到員工的腦袋里。同時，要教育員工深刻理解“做地道藥品，做厚道企業”的內涵，使之成為“哈藥人”的行為準則，要堅決防止將其標語化、口號化、概念化。二是口袋投入。要把錢投入到員工的口袋中。企業經營管理者要“目中有人”，這個人就是員工。先有“小員工”，后有“大企業”。企業經營者一定要以員工利益為本，多一些尊重“民生”的行動。一個好企業家不僅要會玩技術、會玩資本，更要會懂得人心。工資是企業的原始核動力。在企業經營狀況良好的情況下，要使員工的收入高于GDP和CPI的漲幅，讓員工共享企業改革發展的成果。國資委主任李榮融提出：企業可減薪，但不可減員。2009年我們提出：不減員、不減薪，而且還要在效益增長的前提下，給員工加薪，讓員工的收入在哈藥品牌面前不羞澀、不慚愧。感激中出信任，安心中增效益！

　　二要研究制定應對危機的策略和辦法。要從節約成本、提升質量、調整營銷、創新產品等多方面拿出應對策略，確保企業克服困難，實現發展。我們企業家不能只會過好日子，不能只會在順勢中做大，而是要善于在逆境中站得住、圖發展。當前要引領企業穿越“兩道關”：第一道關是全球性經濟危機。明年面臨的經濟形勢和環境可能比我們想象的還要嚴峻。從我們企業自身來講，現在已經感受到危機造成的影響，抗生素及原料藥的出口已迅速回落，使我們深感“寒氣襲人”。第二道關是企業高速發展后的“疲勞期”。哈藥集團已經連續四年實現高速增長，再往上走，增長點在哪里？潛力在哪里？企業必須針對形勢，按照科學發展觀的要求，從企業內部入手，切實研究制定“調結構，促發展”的策略和辦法，確保企業搶抓機遇快速發展。

　　三要實現“低效工作”向“高效敬業”的提升。以高質量、高效率的工作業績，推進企業加快發展，實現利益的最大化。一根小小的柱子，一截細細的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象。那些馴象人，在大象還小的時候就這樣做，使小象漸漸地習慣了不掙扎，直到長成大象也不掙脫鏈子。小象是被鏈子拴住，而大象則是被習慣栓住。在企業管理中，要讓制度成為員工工作的習慣。一旦這種習慣形成，將在很大程度上提高工作效率，減輕企業管理的成本。

　　第二、穿好“資金”這件冬衣，確保企業克服危機“不懼寒”。今年，我們要順利跨越“經濟嚴冬”，關鍵是要有充足的資金作保證。所以，今年各企業必須全面貫徹“現金為王”的策略，強化資金的有效利用和流動，以確保資金鏈順暢。我曾經說過：“應對荒年的最有效辦法，就是倉庫里有糧”。現在我說：金融危機之時，能夠支撐企業不斷發展的就是——“錢”！只要我們手里有錢，就能有效防范風險并實現發展。我們在危機中也要努力做到“三個不封頂”：一是產品結構調整不封頂；二是技術改造創新不封頂；三是企業家發展激情不封頂。要努力實現“兩確保、兩提高”：一要確保企業擺脫經濟危機影響，實現經濟效益穩定提高；二要確保員工利益不受金融危機沖擊，工資收入穩定提高。另外，我們企業家要繼續保持創業和企業處于發展高潮時的激情和沖勁，在積極主動推進企業迎難而上的同時，要銘記巴菲特“在別人貪婪的時候我恐懼，在別人恐懼的時候我貪婪。”這句名言，緊緊抓住經濟危機中一些企業難以為繼的機會，選擇前景比較好、值得投資的企業，實施并購或重組，為集團下一步發展進行戰略性的“能量儲備”。

　　第三、穿好“戰略謀劃”這件冬衣，實現“四個方面”的轉變。客觀情況在不斷變化，只有以變應變才能獲得生存。現在是一個充滿“變”的時代：市場在變、需求在變、競爭對手在變。面對千變萬化的內外環境，企業不僅要發現變化、適應變化，還要去尋求變化、應對變化。實際上，在充滿變數的2009年，變化就能生存，變化就是發展。企業的“變”有“四個階段”：第一個階段是求生，要活下來；第二階段是追求成長；第三階段是把企業帶至領導地位；第四階段是帶領整個行業發展步伐。我們哈藥集團目前正處在第二向第三階段過渡的關鍵時期。所以，駕馭變局，以變應變，應是我們唯一不變的法則。

　　在哈藥集團的未來發展中，我們在戰略上要實現“四個轉變”：

　　一是實現抗生素產業向抗感染藥物領域轉變。目標是要通過建設“抗感染藥物產業板塊”，打造國內經濟指標最好的抗感染藥物產業基地。但從目前看，哈藥總廠只集中在青霉素和頭孢類這兩大領域，而從國際醫藥產業發展和國內抗生素專業化份額分析，只有?內酰胺品種還形成不了抗感染藥物產業的規模化。所以，無論從集團層面還是總廠層面，都要從戰略高度重視和強化“抗感染藥物產業板塊”的建設，以期實現抗生素基地的“產業轉身”。要研發和生產培南類、抗病毒類、大環內酯類、喹諾酮類、抗真菌類藥物等新品種和新劑型，建設新型的抗感染藥物產業基地。

　　 二是實現生物醫藥產業由單一領域向多領域規模化轉變。我們集團目前的“生物工程產業板塊”存在著規模小、品種少的先天不足，僅有α2b干擾素等常規生物藥品種。這與我們集團創建多領域規模化生物產業基地的目標，還存在相當大的差距。做大做強哈藥集團“生物工程產業板塊”，要實現人用生物藥由蛋白類向多肽類、抗體類、診斷試劑類、疫苗類規模化發展轉變；“動物疫苗產業板塊”也要由單一小動物疫苗向大的動物疫苗、特種疫苗及經濟動物疫苗轉變。通過轉變和產業規模擴容，全力打造具有一定規模實力的生物制品及動物疫苗產業基地。

    三是實現中藥產業由傳統制藥技術向現代制藥技術轉變。集團將三個中藥企業整合為一個“中藥產業板塊”，目的就是要將現代中藥與傳統中藥相結合，利用現代技術對傳統中藥進行二次開發，形成有自身特色的產品群，并從中藥配制入手，形成以雙黃連、丹參粉針主力品種規模化。以開發老年病、慢性病、疑難病及食療保健品等現代中藥產品為目標，通過現代的分離、提取技術，對中藥成分和活性成分進行研究和篩選，培育開發出急癥、危重癥方面的現代中藥系列產品，力爭2009年內完成由一般性規模優勢中藥企業，向主業優勢突出的現代中藥領先企業的戰略轉變。

　　四是實現集團醫藥產業由國內領先向世界級藥企轉變。目前，哈藥集團在國內醫藥行業中處于領先地位，但與世界級企業相比差距還相當大，不僅分量輕、個頭小，影響力也很弱。根據美國制藥管理雜志評出的2007年全球制藥50強排名，哈藥集團可參照排在第45位左右。這雖然是國內制藥企業在國際制藥行業排名中最靠前的，但就我們自身的“家底”目前還無法與跨國藥企相抗衡。因此，我們要通過戰略調整和產業規模擴張，加快建設“在國內具有領導力，在國際具有影響力”的“創新型世界級新哈藥”的戰略轉變，改變目前我們“對內內行，對外外行”的中國式企業管理和運作模式，扭轉我們“在自己家里行，在外面不行”的尷尬局面，力爭在“十一五”末期進入全球制藥行業主流骨干企業之中。