大凡有組織的地方必有團隊，否則組織就形同烏合，不可能長久�，F在，企業界都在關注團隊建設，普遍認識到團隊才是企業的核心資產和競爭力所在。但是，組建團隊并非是隨隨便便的事，尤其是在“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”的人文環境下，把一群中國人打造成一個有凝聚力和戰斗力的團隊并非易事。

　  當然，難并不意味著不可能，也不代表無路可走。事實上在有中國人地方無論正式組織和非正式組織比比皆是，只要有人的地方就會有組織和團隊，生活中幾乎每一個人都有自己的組織和團隊，只不過有的是正式的，有的是非正式的。

　  相信大多數人對非正式組織都有切身的感受，無非就是以樸素的情感和簡單的利益關系為紐帶，把一群人湊合在一起，但這樣的組織往往是一個松散的、不穩定的，來也容易去也容易。生活中這樣的組織往往也是依附于正式的組織和團隊的，往往是中下層人員抱團、彼此溫暖，滿足人虛幻的歸屬感的需要。依靠這樣的組織或團隊，斷然不可能成就什么大業。所以，企業成就事業必須依靠正規的、正式的組織和團隊。

　  筆者對團隊進行了分類，包括：簡單的事合、高級的勢合、正式的人合三種，下面分而述之。

　  一、簡單組織，所謂簡單的組織往往以事為紐帶，把一群人凝聚在一起。全部的含義是：我需要人來做什么樣的事，就找有能力做事的人來做事，你出力、我出錢就這種團隊的基礎。這樣的組織和團隊，是基于簡單的利益交換而生成，一旦雙方利益需求疲憊或利益需求發生改變，團隊與成員之間的基礎就不存在了，于是組織就成為了“鐵打的營盤、流水的兵”。依靠這樣的團隊，只能成一時之事、圖一時之利、謀一時之業，有抱負和事業目標的團隊也不可能依靠這樣的團隊來成就。

　  二、高級組織，即團隊成員以已有的財富、地位和聲望為基礎，彼此取長補短結成利益聯盟或共同體，以資合為基礎的股份公司，就是典型的這類組織。這類組織看起來是一個非常正規的組織，有事業、有目標、有遠景，但歸根到底還是利益，沒有了利益就失去了存在的價值和基礎。這樣的組織充其量只是一個準事業團隊，而非完全的事業團隊。如果不能利益之上尋找到共同的價值支撐點，否則也能事業長久。世界五百強的平均壽命只有40年，從此也可以看出，一個擁有一流資本、技術、人才的企業組織，其平均壽命也就不過40年，而且大量的根本就遠遠達不到40年這個大大限就完蛋了。這就是利益組織和團隊的宿命。

　  三、正式組織，就是以人合為基礎的事業團隊，從使命出發，胸懷遠大的事業目標，同時一切現實的生產關系和社會關系為基礎，對人尊重每一個人個性和成長過程，對事有精益求精的嚴謹，對業有不達目標、誓不罷休的勇氣。如此，人合自然就不是簡單的人與人之間的合作，包括三個層次的內涵，感情認同、事業認同、價值認同。

　  1、情感認同，團隊成員之間彼此個性和由此而產生的感受的認同，包括思維模式和行為習慣的認同，尤其是對一個成長過程的充分尊重。

　  情感認同是事業團隊的基礎，事業團隊尤如夫妻一樣，得以基本的好惡情感為基礎，如果起碼的認同和尊重都不存在，組成的團隊充其量也不過是“拉郎配”，一時的路人不可能成為風雨同舟的事業伙伴。所以，先找對、再做事，這是成就事業的基本邏輯之一，那種先找對的事，再找對的人，找到的人往往都只是利益的結合，不可能有天長地久的合作和發展。

　  2、事業認同，從專業和職業出發，對事業的遠景和目標能達成一致，并愿意為實現這個目標付出長期的努力和辛苦，并隨時愿意為可能的失敗承擔責任。一個人的事業如果不能成為別人共同的事業，顯然這樣的事業是很難做大、做強、做久的�？傊�，認同是參與的前提，參與是實現的前提。那些被人用利益“綁架”進事業團隊的人，一旦條件具備，立即遠走高飛，另攀新枝。

　  3、價值認同，即對共同的信念、使命和文化的認同，是從每一個人基本的價值觀和人生觀出發，對團隊遠景、使命和文化的高度認同和統一，并愿意文化以各自的人生觀和價值觀為起點，回歸共同的信念、使命和文化，以共同信守的信念、使命和文化凝聚更多的人參與到團隊和事業中來。

　  人與人之間關系的沖突，最終都可以歸結為信念和價值觀的沖突，在長期的事業和團隊的合作中，這種沖突都是在所難免的，處理這些沖突的標準只能是團隊共同信守的信念、價值觀和使命。如果，最終團隊在信念、使命和文化上不能達成統一，那么再強大的團隊，分崩離析僅僅是時間問題。

　  在市場經濟越來越發達的今天，一切都是從利益中來、到利益中去。在傳統家國文化（集體文化）高度發達的中國，在市場經濟和利益面前幾乎每一個人從一開始就走向了背叛，以個人利益為中心的個體戶經營利益模式和經營模式比比皆是。但是，隨著國際、國內市場競爭的日趨激烈，個人的力量變得越來越有限，也很難去應對全球背景下的市場風云。但是強大的企業必須要有強大的組織來保障，強大的組織必須要強大的團隊來保障，于是團隊就成為現代市場競爭的核心價值和競爭力所在了。

　  但是，成就一個強大的團隊都是千錘百煉出來的，不是隨隨便便得來的。一個團隊哪怕只有三、五個人，其中由利益帶來的個性、情感、恩怨沖突是此起彼伏，所以沒有經歷三、五年的內外磨合，連起碼的感悟認同都具備，所以不能叫真正的團隊。當然，從現實出發，無論規模大小，一個組織中總是有各種層次的關系在支撐著，其中有簡單利益關系支撐的事合組織，也有高級的勢合組織，而且這兩種團隊形式往往在數量上要占絕對的多數，但主流不代表主導，多數不代表核心，組織的核心團隊必須要人合為基礎的正式組織。也就是說核心團隊必須以人合為基礎，并以人合帶動勢合和事合。

　  中國的民營企業大都是從個體出發逐步做大做強，至今充其量也只是體戶聯合體。民營企業從其現實的成長和發展的過程來看，都要經歷從事合到勢合，再到人合的過程。從事合到勢合這個關相對過渡得都比較容易，人與人之間相對更容易結成利益聯盟，無論是為官還是為商皆是如此。但是，從勢合到人合的過飛躍的失敗，除了勢盡利空外，“一山不容二虎”既是原因也是結果。如此，直接產生的后果是：中小企業“國退民進”，規模企業必須“國進民退”，否則沒人壓得住陣，或者企業的創始人或掌門人一旦退出江湖，企業馬上危機重重，朝不保夕。

　  中國的民營企業家，對于正式的人合組織的認識還處于夏蟲不可言冰階段，頑固地以為利益能解決企業和團隊中存在的一切問題，更深刻的原因在于由權力不可以共享和分享的狹隘的專制文化情結，更容易自動、自發地在功成名就的企業家心中發作、發酵、發威，終究在孤家寡人掙扎中讓自己成為了自己事業的掘墓人。

　  人不合，勢合和事合終究都是暫時的，起碼核心團隊必然從事合、勢合走向人合。