由于最近直銷職業(yè)經(jīng)理人市場的頻繁變化，有記者問我怎樣看待直銷企業(yè)的用人觀，并希望從成熟企業(yè)與新生企業(yè)的成敗得失作對比。

　  這是一個很有意思的問題，不但是企業(yè)經(jīng)營管理的問題，更是業(yè)務(wù)伙伴選擇企業(yè)的標準問題——你該選擇在管理方面靠領(lǐng)袖還是靠系統(tǒng)的企業(yè)呢？哪一類管理型企業(yè)才能給你帶來的成功機會？

　  在筆者《巴菲特教你做直銷》系列書籍中曾強調(diào)，巴菲特說，“選股票其實就是選人”。巴老強調(diào)的選人，絕不是選企業(yè)領(lǐng)袖，而是選企業(yè)的管理系統(tǒng)。只有優(yōu)質(zhì)的管理系統(tǒng)，才能帶動企業(yè)長遠的發(fā)展，這樣的企業(yè)才是值得選擇的企業(yè)。

　  成敗得失自然有多方面的因素，但總的來說，成熟企業(yè)管理的成功，往往在于其依賴的是管理隊伍的系統(tǒng)化運作，而新生企業(yè)頻繁遭遇滑鐵盧，很大程度上則是過分地依賴了領(lǐng)袖人物的份量。

　  當(dāng)然，管理隊伍的領(lǐng)袖人物也很重要，但在成熟企業(yè)，管理領(lǐng)袖人物一定從屬于管理系統(tǒng)。如果領(lǐng)袖人物凌駕于管理系統(tǒng)之上，這種管理系統(tǒng)往往是不穩(wěn)固的，這也是許多新生企業(yè)失敗的重要原因。

　  系統(tǒng)是成功的秘密，一直是直銷的不二定律，但可惜的是，這條不二定律，一些新生企業(yè)卻往往只用在了市場業(yè)務(wù)團隊建設(shè)方面，而在職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)方面卻忽略了這條定律，而過份地依賴了領(lǐng)袖人物。

　  我們時常聽到某公司開盤，請了某位著名直銷風(fēng)云人物作“操盤手”；過了一點時間，又會聽到這位“操盤手”的離開，導(dǎo)致了該公司直銷市場的分崩離析。

　  我們也時常聽到，某成熟公司的高管離職，但很少聽到該公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)大的波動，甚至是風(fēng)平浪靜。

　  為什么有如此大的反差？原因是成熟企業(yè)往往建立了完善的管理系統(tǒng)，并不會倚重于一個或少數(shù)幾個人，強調(diào)的是團隊的力量互補，每個職業(yè)經(jīng)理人只是這個系統(tǒng)管理中的一個環(huán)節(jié)，甚至只是某個環(huán)節(jié)中的一部分。一個職業(yè)經(jīng)理人的離開，并不會影響到這個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)。

　  一些新生企業(yè)正好相反。

　  由于企業(yè)投資者自身一般不具備直銷管理的專長，需要尋找到合適的職業(yè)經(jīng)理人。由于對業(yè)績預(yù)期的沖動，在尋找職業(yè)經(jīng)理人的時候，往往更注重的是其能否迅速提升業(yè)績。于是，一些具有一定人脈基礎(chǔ)和市場影響力的團隊領(lǐng)袖便成了不二人選，充當(dāng)所謂的“操盤手”，并由其組閣組建經(jīng)理人隊伍。

　  于是問題由此產(chǎn)生。

　  盡管團隊領(lǐng)導(dǎo)人對直銷市場一線有深刻的認識，但這其實只是直銷企業(yè)管理中的一個前端環(huán)節(jié)，對于“操盤手”來說，同時還需要具備行政管理、財務(wù)管理、銷售服務(wù)管理、生產(chǎn)管理、物流管理等中后端管理的綜合統(tǒng)籌能力，而團隊領(lǐng)導(dǎo)人往往不具備這方面的質(zhì)素。

　  這個問題原本可以通過招募各環(huán)節(jié)的管理專才來建立管理系統(tǒng)解決的，但“操盤手”往往不愿意這樣。

　  一方面，業(yè)務(wù)員系統(tǒng)強調(diào)團隊領(lǐng)袖凌駕于團隊系統(tǒng)之上，在管理系統(tǒng)建設(shè)上，他仍需要保持這種風(fēng)格。另一方面，由于對業(yè)績預(yù)期的沖動，“操盤手”在組閣的時候，注重的同樣是“內(nèi)閣”成員背后的業(yè)務(wù)隊伍資源，同樣喜歡招募其他團隊領(lǐng)袖，其次才是注重管理能力。第三方面，“操盤手”往往還喜歡做各種利益輸送，這就需要組建自己的“圈子”，而稱不上組建“管理系統(tǒng)”，并會形成任人唯親的局面，而其“圈子”還會與業(yè)務(wù)隊伍產(chǎn)生千絲萬縷的裙帶關(guān)系。

　  三種因素導(dǎo)致操盤手組建的管理隊伍，會產(chǎn)生三個相應(yīng)的矛盾，第一，“操盤手”凌駕于管理系統(tǒng)之上；第二，管理隊伍無法勝任企業(yè)中后端的管理；第三，“圈子”利益和“圈子”文化，從長遠來看，會與投資者利益與投資者期望建立的企業(yè)文化產(chǎn)生沖突。

　  當(dāng)矛盾爆發(fā)的時候，已經(jīng)是尾大不掉的局面。解決之道，只能是投資者屈服于矛盾，或者是投資者與操盤手及其“圈子”分道揚鑣——當(dāng)然，投資者是不喜歡屈服的，于是只好分道揚鑣了，結(jié)局便是原有的市場分崩離析。

　  新生企業(yè)怎樣解決職業(yè)經(jīng)理人隊伍的問題呢？

　  第一，樹立牢固的“不靠領(lǐng)袖靠系統(tǒng)”的觀念。

　 “系統(tǒng)是成功的秘密”，這是直銷業(yè)務(wù)員隊伍管理的秘密，同樣是直銷企業(yè)管理的秘密。只有一個互補的復(fù)合型的管理系統(tǒng)，才是穩(wěn)固的和可供長遠發(fā)展的。有了牢固的“管理系統(tǒng)”的觀念，就不會讓所謂的領(lǐng)袖人物凌駕于管理系統(tǒng)之上，而是從屬于管理系統(tǒng)，哪怕中途有人離開，也可以通過補位的方式進行彌補。

　　第二，打破“唯直銷論”的觀念。

　  管理的本質(zhì)是管人，除了直銷市場一線的管理會有深深的直銷烙印外，直銷企業(yè)和非直銷企業(yè)中后端的管理其實都大同小異，在挑選管理人員的時候，注重的應(yīng)該是其“管理”能力，而不要舍本逐末地去強調(diào)其“直銷”能力。打破了“唯直銷論”的觀念，便不會有“懂直銷的職業(yè)經(jīng)理人稀缺”的感嘆，反而會有“懂管理的職業(yè)經(jīng)理人充裕”的欣喜，更容易組建一支互補的復(fù)合型的管理系統(tǒng)。

　  第三，打破“唯業(yè)績論”的觀念。

　  羅馬不是一日建成的，發(fā)展后勁足的企業(yè)往往會設(shè)立“戰(zhàn)略性虧損期”。直銷企業(yè)在組建管理系統(tǒng)的時候，不要過份強調(diào)管理者短期創(chuàng)造多大的市場業(yè)績，而更應(yīng)該注重組建一個可供持續(xù)發(fā)展的管理系統(tǒng)。這樣便不會過分地強調(diào)管理者其背后的業(yè)務(wù)隊伍資源，而更注重其管理能力。這樣的管理者隊伍才能勝任企業(yè)管理的綜合需要。

　  第四，強調(diào)文化的融合而不是業(yè)績的沖動。

　  不管是操盤手還是管理系統(tǒng)，在物色的時候要注重其是否與投資者的文化或期望建設(shè)的文化體系相吻合，而不是重點關(guān)注其是否能在短期內(nèi)帶來業(yè)績。如果與投資者的文化或期望建立的文化體系吻合，則寧缺勿濫。

　  借鑒成熟企業(yè)管理系統(tǒng)的構(gòu)建原理，新生企業(yè)在組建管理系統(tǒng)的時候，不要迷信所謂的“操盤手”領(lǐng)袖的魅力，采用“組合拳”的方式組建管理系統(tǒng)。管理經(jīng)驗第一，直銷經(jīng)驗第二，新生企業(yè)首先必須組建一支真正懂得企業(yè)管理和運營的管理系統(tǒng)，其中再補充部分深諧直銷管理的管理人員，才會形成優(yōu)質(zhì)的可資長遠發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

　  我們絕非要否定直銷管理者領(lǐng)袖的作用。如果該領(lǐng)袖既懂直銷，又深諧企業(yè)管理之道，則是該直銷企業(yè)的萬幸，也是旗下直銷業(yè)務(wù)人員的萬幸。如果該領(lǐng)袖又是投資者，則是萬幸中的萬幸了。