在坐落于常熟辛莊鎮(zhèn)的隆力奇工業(yè)園內(nèi)，如果不是隆力奇董事長徐之偉強調(diào)，沒有人會注意到自今年伊始，每日穿梭于此的數(shù)千名員工中多了這么一組特殊的“新面孔”：他們一行七人，按時上下班但并非公司的員工，且清一色擁有在寶潔的工作經(jīng)歷，徐之偉習慣稱之為“來自寶潔的團隊”。

　　實際上，這只是一支擁有“寶潔底色”的植入式咨詢團隊。自今年1月起，徐之偉將隆力奇品牌推廣和管理的職能都劃歸到了這個團隊的領(lǐng)導之下，希望借此來幫助隆力奇對品牌和市場策略進行重新規(guī)劃。對于徐之偉而言，這也正是其腦海中“對標寶潔”這個宏大戰(zhàn)略最新、最直觀的例證之一。

　　從上世紀90年代末，捕蛇起家而后開發(fā)出純蛇粉保健品的徐之偉帶領(lǐng)隆力奇從保健品轉(zhuǎn)戰(zhàn)化妝品行業(yè)開始，其后的十多年時間里，隆力奇潛身在中國三四線城市——這個國際日化巨頭鞭長莫及的利基市場中，即便行業(yè)中一次次上演徐之偉眼中“西風吞沒東風”的“怪現(xiàn)象”，隆力奇也還是完成了一輪年均增長率達40%的野蠻生長。在此過程中，隆力奇都可被視為是“唯規(guī)模論者”。

　　“我們做了這么多年，感覺和國際品牌比起來我們還是少系統(tǒng)，什么事情都是硬做的”，隆力奇常務(wù)副總經(jīng)理趙建華說，無論是當年在分銷渠道方面“撒胡椒面”式的建立數(shù)百家經(jīng)貿(mào)分公司“硬推”，還是在品牌建設(shè)上動輒以央視標王面目出現(xiàn)的廣告“硬砸”，和寶潔、歐萊雅這些國際日化巨頭相比，隆力奇都顯得較為“粗礪”，更像一個“蠻干者”。一個例證是，在隆力奇的“談資”中，領(lǐng)先于本土對手的是以萬噸計的產(chǎn)品售出規(guī)模，而非利潤率。

　　“進入化妝品行業(yè)十多年，隆力奇積累了很多經(jīng)驗，不過現(xiàn)在的確要提升”，徐之偉說。對于隆力奇而言，現(xiàn)狀雖然并非緊迫，但那個非變不可的臨界點也的確在逐漸迫近。

　　首先，隨著隆力奇的營收規(guī)模穩(wěn)坐國內(nèi)日化企業(yè)頭把交椅，其內(nèi)部管控體系正面臨著越來越多的挑戰(zhàn)；其次，無論是寶潔三年前推出“9.9元洗發(fā)水”還是歐萊雅持續(xù)推進的“深度分銷計劃”，都表明這樣一個事實：國際日化巨頭的手已經(jīng)伸向了隆力奇?zhèn)兊?ldquo;利基”，如何在巨頭們“下沉”時抓牢自己的優(yōu)勢，并且“向上走”開拓新的市場？在這方面，隆力奇顯然表現(xiàn)得保守且腳步遲緩。要知道，徐之偉眼中和隆力奇“很相似”的上海家化已經(jīng)憑借栽培多年的佰草集品牌，展開了“反騷擾”的回擊，并且已經(jīng)有所斬獲。

　　最近兩年，自言以賺錢為重、不務(wù)虛的徐之偉也越來越多地琢磨起了“如何提升”的問題，開始盤算并試水起了更多新東西：譬如投資數(shù)百萬美元在美國日本設(shè)立研發(fā)機構(gòu)、以幾十萬歐元的價格購買了英國的兩個小工廠；通過投資高端化妝品研發(fā)團隊而建立的高端品牌也正在上海“萌芽”；而諸如電子商務(wù)之類的新經(jīng)濟也被徐之偉納入到了“試探”的范圍內(nèi)。

　　“隆力奇正在靜悄悄地變”，服務(wù)于隆力奇的用友軟件項目管理中心總監(jiān)張學杰說，這種感覺在他去年某天晚上看電視廣告的時候忽然涌現(xiàn)在了腦海中。在張學杰看來，無論是電視里“手選隆力奇”的護手霜廣告詞兒，還是強調(diào)朋友同事親人之間相互關(guān)懷的人性化廣告情節(jié)和畫面，都讓他覺得眼前的隆力奇和之前不一樣了，在變“成熟”。

　　這種變化正是隆力奇的管理層所期待的。

　　按照徐之偉的規(guī)劃，隆力奇要在日化這個市場規(guī)模年增率13%的行業(yè)中，擺脫“本土企業(yè)做大后就被寶潔們收購”的行業(yè)“怪圈”，并且成就自己的世界，其中的方法論“很清晰”，便是“對標寶潔，從各個方面一步一步推進，從里到外都向國際日化巨頭們看齊。”

　　提出“對標寶潔”這樣“師夷長技”的務(wù)實口號的同時，隆力奇遭遇的困惑也顯而易見：渠道體系如何在“速度”與“管控”之間找到新的平衡？

　　即便站在外圍看，無論當初發(fā)跡于保健品還是后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)化妝品以及更為寬泛的日化產(chǎn)品線，隆力奇都稱得上是一家“以銷售為導向”的企業(yè)，以增長為第一要務(wù)，強調(diào)的是渠道的“生猛”，而這必然犧牲的，便是其在分銷體系管理上的精細化耕作。

　　因此，在過去十多年時間里，對渠道分銷體系的不斷調(diào)整也貫穿在隆力奇的發(fā)展歷程中，按照趙建華的說法，隆力奇的分銷模式基本上是“把代理制、經(jīng)銷制到分公司直營制都做了一圈”。

　　“過去的兩年，我抓轉(zhuǎn)型升級比較多，包括分公司的改造轉(zhuǎn)型，分銷體系的升級”，徐之偉說。徐之偉口中的“分公司”遍布全國，數(shù)量達三百多家，對分公司從直營到助銷的改造完成，實際上也意味著隆力奇的渠道模式徹底告別了直營制。

　　根據(jù)趙建華的回憶，早在1996年，隆力奇還是一家徹頭徹尾的保健品公司時，為了實現(xiàn)把渠道掌握在自己手里的目的，徐之偉便從當時國內(nèi)一家著名保健品企業(yè)“挖角”聘請了一位副總，請他過來的目的就是為了進行銷售模式調(diào)整，而當時的方向則是從銷售代理制到直營，截至1998年，隆力奇在全國主要市場都已開設(shè)了直營分公司，搭建起了直營網(wǎng)絡(luò)。

　　而這，也正是中國市場在1997年前后整頓直銷行業(yè)之后，隆力奇轉(zhuǎn)戰(zhàn)化妝品行業(yè)并能迅速上位的關(guān)鍵所在。“當時我們的化妝品還沒有經(jīng)銷商認可，早期的時候產(chǎn)品都是靠分公司硬推”，在趙建華看來，直營模式最大的好處便是執(zhí)行力高，鋪貨力度大。但隨著隆力奇在化妝品市場地位的確立，分公司的諸多弊端也逐漸涌現(xiàn)，不僅運營成本高，而且由于財權(quán)、物權(quán)集中一處，所以便成了容易滋生腐敗的土壤。

　　自2002年始，遍布各地的分公司銷售成本開始增加，逐步成了隆力奇管理層心頭尾大不掉的隱患，其后的兩年時間里，徐之偉嘗試將分公司“承包”出去。具體做法是，對分公司通過審計作價，讓相關(guān)負責人打“欠條”，隆力奇的角色就像是“銀行”，扶持他們?nèi)プ?ldquo;老板”。

　　“雖然有做得好的，但大部分都不行”，事實最終證明，這是隆力奇走的一段“彎路”，在充分領(lǐng)略了“人性陰暗面”之后，徐之偉又把承包出去的分公司陸續(xù)收了回來，開始琢磨如何轉(zhuǎn)型的問題。

　　方向則是向服務(wù)型分公司轉(zhuǎn)型。“現(xiàn)在分公司不經(jīng)手錢，也不經(jīng)手貨，就是幫助經(jīng)銷商去做推廣，讓他們就是去導購、管理幫助經(jīng)銷商做市場”，趙建華介紹說。

　　分公司從直營向助銷轉(zhuǎn)型的同時，隆力奇的渠道體系也重新回歸到了經(jīng)銷模式。而在分銷體系升級方面，最新的動態(tài)是，從徐之偉往下，當下隆力奇的管理層頻繁討論的一個問題，便是如何進一步推進“深度分銷”。

　　“我們推進深度分銷，最主要目的還是抓除KA網(wǎng)點、賣場等大型網(wǎng)點外的市場覆蓋，也就是抓市場占有率”，根據(jù)徐之偉的介紹，目前隆力奇的渠道網(wǎng)絡(luò)布局中，包括八千多家網(wǎng)點體系，單店數(shù)量近三萬家，其中，除了諸如沃爾瑪國際性大賣場這樣的大網(wǎng)點仍屬隆力奇直營外，其余的小網(wǎng)點基本是通過經(jīng)銷商去覆蓋。

　　而隆力奇意圖通過推進深度分銷，進而“拿下”的便是遍布全國城鄉(xiāng)的諸多小店，譬如煙雜店、社區(qū)店，粗略估計，這些小店的數(shù)量超過四百萬。對于將自身定位為“95%國人買得起的化妝品提供者”的隆力奇而言，“赤裸裸的誘惑”也正在于此。

　　在徐之偉和隆力奇管理層腦海中，如果要把分銷做到“極致”，就應(yīng)該像百事可樂、蒙牛這些快速消費品一樣，把產(chǎn)品“覆蓋”到這些小店里去。“想想看，如果我們的蛇油膏和低價化妝品也能做到這樣的全覆蓋，這樣我們規(guī)模會做到多大？”趙建華說。

　　聽起來，這像是大多數(shù)消費品公司都喜歡宣揚的口號，但具體該怎么做？

　　要知道，吞下這塊看起來潛力巨大的蛋糕絕非易事。由于網(wǎng)點分散，覆蓋成本昂高。，即便是三年前推出9.9元洗發(fā)水意欲染指該領(lǐng)域的寶潔，將大寶、小護士等諸多本土品牌納入囊中的歐萊雅，雖然也都將“全覆蓋”和“深度分銷”掛在嘴邊，每年必談，但至今也沒有達到理想的效果。

　　“必須有人幫你去覆蓋，所以我們就推深度分銷，希望幫助經(jīng)銷商去找店，找送貨路線，現(xiàn)在我們的工作就是掃街掃店。”在趙建華看來，對于實現(xiàn)“全覆蓋”目標最有幫助的“伙伴”，并非之前隆力奇倚重的省級大經(jīng)銷商，而是那些更小巧靈活的縣一級經(jīng)銷商。

 　　因此，從2007年開始，隆力奇內(nèi)部取消了“省代理”的概念，將選擇經(jīng)銷商的卡尺校準在了縣一級，迄今為止，隆力奇新發(fā)展的縣級經(jīng)銷商已近三千家，而之前合作的全國九大經(jīng)銷商要么被取消，要么將其分銷范圍縮小到了所在省會城市區(qū)域內(nèi)。

　　在張學杰看來，隆力奇確定了經(jīng)銷商隊伍的建設(shè)方略，也就解決了推進深度分銷過程中商流布局的問題。但與此同時，相比之前全國九大經(jīng)銷商，近三千家的縣級經(jīng)銷商規(guī)模小、布局分散且自身并不具備物流配送實力，隆力奇必然遭遇的一個問題，便是如何保證物流配送的有效暢通？

　　為此，從2009年下半年起，隆力奇開始更多琢磨起了“區(qū)域物流商”的問題。之前，隆力奇在全國有8家自建的RDC（區(qū)域分發(fā)中心），隆力奇將其全部轉(zhuǎn)賣，使之成為服務(wù)相應(yīng)片區(qū)的物流商。與此同時，隆力奇也注重在各片區(qū)發(fā)展了40家有相應(yīng)配送能力的省市級經(jīng)銷商，使這些經(jīng)銷商同時身兼兩重職能：對小的經(jīng)銷商進行配送，而其本身也是相應(yīng)城市的經(jīng)銷商。

　　相比自建RDC，這么做的好處在于，之前RDC倉庫的庫存物權(quán)都屬于隆力奇，但當其成為角色成為物流商之后，就需要先向隆力奇預(yù)付貨款取得庫存物權(quán)。經(jīng)銷商的采購單和采購價款支付給相隆力奇，隆力奇則向相應(yīng)配送商分解配送任務(wù)，配送完畢后，才將經(jīng)銷商支付的采購款和相應(yīng)配送費支付給相應(yīng)配送商。

　　這樣一來，隆力奇雖然需要承擔更多的配送成本，但同時卻不用管理和承擔運輸費用，通過這樣的布局，隆力奇在每個片區(qū)都搭建起了自己的物流配送體系，給分銷商們提供了物流支撐。

　　隆力奇新的渠道體系漸具雛形。在趙建華的總結(jié)里，新體系的一個顯著特點便是“扁平化”。據(jù)介紹，隆力奇原來的渠道管控體制是總部下面分省級經(jīng)銷和二級經(jīng)銷，下面再分經(jīng)銷商、配送商和最終的門店到消費者，鏈條比較長。而現(xiàn)在的布局則是直接把KA（大客戶）由隆力奇來直接經(jīng)營；而海量的小門店與隆力奇總部之間，也僅隔縣級經(jīng)銷商這一個層級。

　　對于渠道充分扁平化之后的需要直接管理的經(jīng)銷商數(shù)量驟增的問題，隆力奇更多寄希望于即將上線的“經(jīng)銷商管理平臺”。“以前（和經(jīng)銷商之間）是靠接電話、發(fā)郵件或者傳真，這樣的話耗費人力，拿了訂單還要信息整理，還要進行編碼，然后才能進入隆力奇自己的系統(tǒng)，而且不及時，都是間接的過程，平臺建設(shè)成之后，就直接進入系統(tǒng)。”張學杰介紹說。

　　更重要的是，在新平臺試點成功、大規(guī)模推廣之后，通過建立起的從隆力奇經(jīng)銷商到終端網(wǎng)點的數(shù)字化的信息鏈條，隆力奇的觸角能夠深入經(jīng)銷商的庫存，第一時間掌握經(jīng)銷商的庫存，從而實現(xiàn)對市場信息快速準確地把握，并及時調(diào)整戰(zhàn)略。“對于隆力奇而言，這才是最大的受益點。”張學杰強調(diào)說。

　　今年5月，隆力奇將從全國三千多家經(jīng)銷商中挑選出9家，來試點用友幫助其新開發(fā)的分銷商管理平臺，而這也正是隆力奇在渠道模式創(chuàng)新上每年都有出現(xiàn)的“亮點”之一。

　　這個即將上線的經(jīng)銷商管理平臺，是隆力奇NC項目的二期工程的核心，針對的對象則是隆力奇的區(qū)域物流商、配送商和經(jīng)銷商。按照張學杰的介紹，這實際上也正是隆力奇在建立了內(nèi)部統(tǒng)一管控體系之后，向下打通渠道分銷管理體系的標志。

　　而其目的之一，便是希望通過將經(jīng)銷商從訂單到庫存信息與隆力奇內(nèi)部信息系統(tǒng)的對接，來為隆力奇實現(xiàn)“全覆蓋”的市場計劃“護航”。

　　在張學杰的理解中，隆力奇“對標寶潔”的關(guān)鍵，也正在于如何建立新而有效內(nèi)部管控體系，并以此為基礎(chǔ)向下延伸到渠道分銷管理上，進而“打通大產(chǎn)業(yè)鏈”。

　　“這和它所處的日化行業(yè)特點息息相關(guān)”，張學杰說，“身處市場導向最明顯的日化行業(yè)，最基本的規(guī)則就是‘傾聽市場’，誰能在第一時間快速、準確地把握并響應(yīng)市場的需求，誰便更具有競爭力”。事實上寶潔制勝的核心法寶也正在其建立起了一套嫻熟流暢的“傾聽”機制，對此，寶潔前任全球CEO雷富禮曾有過“別人的目光盯著我們看，我們的目光盯著消費者”的闡釋。

　　張學杰認為，日化分為兩元市場，一個是一二級（城市），一個是三四級城鄉(xiāng)的市場。隆力奇要想在這個市場上取得一定的地位，關(guān)鍵在如何盡快地掌握市場信息。例如在市場層面，要盡快得到包括經(jīng)銷商和分銷商對產(chǎn)品的反饋；另一方面就是在內(nèi)控方面如何提升內(nèi)部的管理能力，管控能力要形成體系。

　　而要實現(xiàn)流暢的傾聽并作出快速的反應(yīng)，基礎(chǔ)便在于信息：客戶的訂單信息能否第一時間傳達到隆力奇，生產(chǎn)和流通體系能否第一時間作出正確反應(yīng)？隆力奇能否掌握經(jīng)銷商的庫存，從而得到更有效的市場信息，并在此基礎(chǔ)上對市場策略進行及時的調(diào)整？

　　反觀一年前的隆力奇，信息的“不通”也正是縈繞在徐之偉心頭揮之不去的“痛”。

　　要知道，隆力奇至今已經(jīng)擁有遍布全國的三百多家分公司、將近三千多家經(jīng)銷商，活躍在渠道中的產(chǎn)品品類也逾千種。雖然在步入日化行業(yè)之初，徐之偉就因產(chǎn)品品類驟然增多而嘗試引入信息系統(tǒng)，但隨著規(guī)模的擴張，隆力奇集團已有三套相互獨立的信息系統(tǒng)在運行：生產(chǎn)制造系統(tǒng)和倉庫分銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)，分別是由三家不同的廠商提供，相互之間難以打通，甚至沒有統(tǒng)一的編碼，形同一個個信息孤島，信息的及時準確獲得也就無從談起。

　　譬如，由于財務(wù)系統(tǒng)和分銷系統(tǒng)不能聯(lián)通，此前，銷售部門的業(yè)務(wù)員在接到經(jīng)銷商的訂單之后，第一個動作便是去找財務(wù)部門，查詢這個經(jīng)銷商的賬上應(yīng)收賬款或者預(yù)收賬款是多少，看能不能發(fā)貨，允許發(fā)多少？手工操作不僅影響效率，也很難建立起必須的規(guī)范。

　　此外，信息不暢通帶來的痛感還體現(xiàn)在對分公司的財務(wù)管控上。雖然隆力奇分公司眾多，但其原有的信息系統(tǒng)，卻沒有按照公司分別建賬。“這樣一來，針對分公司的明細賬只能依靠財務(wù)部門后期審核結(jié)算，不僅效率和成本問題明顯，而且其中駕馭的風險也難以控制。”張學杰說。

　　因此，徐之偉在2008年7月引入用友進行隆力奇NC信息化項目建設(shè)，目的也很明確：借NC系統(tǒng)來打通內(nèi)部的管控體系，實現(xiàn)“大一統(tǒng)”。即需要一個對產(chǎn)品品類全覆蓋，而且能夠整合采購、生產(chǎn)、銷售全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以及財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)的信息支持系統(tǒng)來“突破邊界、統(tǒng)一整合”。

　　事實上，通過信息化實現(xiàn)內(nèi)部建序，并非一個簡單的“技”的問題。隨著整個項目的推進，隆力奇部相應(yīng)地梳理出了一套新的業(yè)務(wù)流程和模型，但硬幣的另一面，則是與之相應(yīng)地對企業(yè)內(nèi)部工作習慣、權(quán)力結(jié)構(gòu)和思想意識慣性的觸動。

　　“信息化項目建設(shè)本身就是一個企業(yè)變革的過程”，在張學杰的體會里，項目開展過程中遭遇的最大阻力也正來自于此，而這些阻力的化解，也更多地依賴于隆力奇“一把手”徐之偉的“變革之心”。