盡管市場總銷售額直逼1000億元,但其實中國新營銷行業的圈子很小。小到你想打聽任意一個“名人”,都會有一堆人跑出來熱情爆料。采訪劉尚線,記者遭遇的情況就是如此。但記者認為,爆料雖然能夠展示一個人的曾經,卻不一定能夠代表他的現在。比如在法蕾雅的兩年,讓劉尚線有了很大的變化——真正實現了從市場一線操作者到管理者的轉變。
　　也許,現在的他尚未完全成熟,但他的案例對跟他一樣經歷著轉型陣痛的人來講,有著較高的參考價值。
　　劉尚線：涅磐之后

　　記得法蕾雅成立之初,我刊采訪劉尚線做了一篇《仁義,人不忍欺》的稿子,他有點意見,覺得標題把自己說得有點“委屈”。其實不然,關于“仁義,人不忍欺”的典故還要追溯到他的一位湖南同鄉——清朝時位極人臣的曾國藩身上。
　　故事是這樣的：
　　一次曾國藩與幾位幕僚閑談評論當今英雄。他說：“彭玉麟、李鴻章都是大才,為我所不及。我可自許者,只是生平不好諛耳。”
　　一個幕僚說：“各有所長,彭公威猛,人不敢欺;李公精明,人不能欺。”
　　曾國藩問：“你們以為我怎么樣?”
　　眾人低首沉思,忽然走出一個管抄寫的后生插話道：“曾帥是仁德,人不忍欺。”
　　眾人聽了,一齊拍手。
　　曾國藩得意地說：“不敢當、不敢當。”
　　后生告退,曾氏問：“此是何人?”
　　幕僚告訴他：“此人是揚州人,入過學(秀才),家貧,辦事還謹慎。”
　　曾國藩說：“此人有大才,不可埋沒。”
　　不久,曾國藩升任兩江總督,派這位后生去揚州任鹽運使。
　　人不敢欺,人不能欺,人不忍欺,凡大英雄者和能辦大事的人,必須具備這三項之一的才能。人不敢欺,說的是當一個人想要欺負你,在權衡利弊的時候,得不償失,他就不敢了;人不能欺,說的是他根本就欺負不了你,你的智力遠遠超出他一大截;人不忍欺,說的是他若敢欺負你,就會引起公憤甚至受到自己良心的責備。
　　所以,對照這個標準,劉尚線有意見也是對的——綜合各方意見,其實“人不能欺”更能貼近他的特質。

　　“線”式管理主張
　　劉尚線聰明,在業界素有“小諸葛”之稱。跟聰明人打交道,首先得跟上他思維的速度,其次是必須要用點激將法,才能套到你想要的東西。比如業界某周姓高管,在談到跟前東家恩怨時,記者用“40%股份”為話題,才引得他滔滔不絕講了兩小時。
　　劉尚線也是一樣,作為從市場一線操作者轉為管理者中的一員,他很清楚自己的“短板”,即,不是管理科班出身,沒有受過系統訓練,但靠著在市場中十幾年的摸爬滾打,他總結出了一套帶有江湖特色的管理方法,特別愿意與人分享。
　　劉尚線認為,很多“知名”職業經理人同行在國內企業兜兜轉轉均不成功的原因,是不明白中國企業的“潛規則”。按照他的理解,“管理”一詞的真諦不在于“管”也不在于“理”,而是在于“協調”——既然是個協調者,角色就不能太強勢,有時甚至會看似被人欺負,但重要的是能夠平衡各方利益。
　　在法蕾雅的經營過程中,不乏能人異士,大家對于各自管理的環節都有獨特見解,遇到業務交集的時候常常會相持不下,再加上有些人追求完美、有些人做派強勢,讓誰妥協都很困難。要化解這種情況,劉尚線的做法是,建立好預警機制,在矛盾產生之前就盡力公正地給各方做好思想工作,將之化為無形。

　　“團隊中有不同的分工,領導者不是江湖大哥,不能隨意對下面的人指手畫腳、干涉權限,而是要學會和每個人交流,做好之間的利益平衡。”也許是因為合作者都是能人,所以劉尚線沒有事必躬親的煩惱,特別看重平衡之道。
　　劉尚線對于管理的第二個主張是,管理者必須是一個很好的激勵者,能夠讓團隊士氣高昂、實現“三有”(有目標、有理想、有熱情)。記者打聽到,在法蕾雅事業剛起步時,條件艱苦,一些人不理解公司政策,找劉尚線吵過、投訴過,甚至想采取一些過激行動,但在“斗爭”過程中,他們逐漸發現劉尚線的專業程度挺高,給市場發展支的招也管用,所以現在都成了法蕾雅事業的忠誠追隨者。而公司管理層中的一位“超完美主義者”,居然能跟劉尚線共事十數年,更是劉尚線管理之道有效的最佳證明。
　　“兄弟、員工,跟你干得有勁,平時不嚴格監管他們,他們也能主動工作;兩個部門間有爭吵,能夠順利擺平。有了這兩點,就是一個領導人素質的最佳證明。”劉尚線再三強調。
　　雖然看似輕松,但記者知道這些心得其實來之不易。在法蕾雅之前,劉尚線遭遇過職業生涯中的一次滑鐵盧,付出的代價是團隊幾乎消散殆盡,究其原因就在于他過于自信,很多事情上表現得比較強勢,內部利益平衡沒做好,讓老板“缺乏安全感”;而在創立法蕾雅之后,各方強勢力量的介入,讓劉尚線手上的“賬房鑰匙”拿得并不輕松,但他憑著一個“忍”字、一個“磨”字,最終獲得了各方的一致認可。
　　“我能忍,也能磨”,不知道為什么,劉尚線說這句話的時候讓記者想到了鄧公的三起三落。雖然他的經歷沒有這么偉大和坎坷,但從側面說明了“成功背后的特質總有共通之處”這一道理。

　　“線”式經營之道
　　斯大林有句名言,“勝利者不受指責”。雖然法蕾雅目前的規模在新營銷行業中不大不小,但劉尚線認為自己的發展前景和空間在同類型職業經理人中是最好的。
　　這倒也不是他夸口。最近記者在反復思考法蕾雅的成功之道,發現有一條是其他企業所不具備的。即,不管是投資方、公司管理層還是高級經銷商,都有著十幾年的交往史,相互知根知底,而其他企業的職業經理人和老板在“結合”之后都需要經受一段時間的感情考驗——很多項目就這樣死在“蜜月期”。
　　拿劉尚線的親身經驗來說,在曾被人“妖魔化”的廈門儒商事件中,本來開局相當好,老板也是個非常好的人,但雙方在兩個月的時間內犯完了傳統企業轉型該犯的所有錯誤,最終造成了雙輸的局面。
　　就像電影《大話西游2》中的那句臺詞,“我猜到了開頭,卻猜不到這結局”。新營銷行業里,投資方和執行方的矛盾每天每月都在發生——缺乏互信的基礎是其中最致命的原因。
　　一番痛定思痛之后,劉尚線有了別樣的經營感悟：為什么這些年市場對經銷商轉型職業經理人不看好?是因為這群職業經理人把工作重點放錯了地方——由于他們有很大的業績壓力,把全部的工作重心都放在了市場上,而忽視了與發展市場同等重要,甚至更加重要的與投資人的和諧。
　　所以,雖然“儒商事件”之后,劉尚線元氣大傷,但他堅信在法蕾雅不會重蹈覆轍：首先,他跟董事長周洲交往了十幾年,雙方不管是在專業能力還是在資源整合上都形成了優勢互補;其次,他自己也進行了思想轉型,懂得了在處理微妙利益關系時的平衡之道。

　　可以說,法蕾雅對于劉尚線的職業生涯具有相當重要的意義,本文標題的“涅磐”二字,就源于業界專家胡遠江對他的評價。但劉尚線覺得自己還處于學習階段,還有很多東西需要逐步完善。
　　在這個完善的過程中,劉尚線有一點深刻的感悟：團隊合作是事業成功最核心的競爭力。以往,他不管是自己當老板還是做職業經理人,能夠動用的資源、借力的對象都比較少,而在法蕾雅,由于有了一群風云人物的幫助,事業發展如虎添翼。比如,企業上市有深圳君安投資鼎力協助,市場運作有北京海疇智慧支持,產業聯盟有“天竹”作為堅強后盾......何愁大業不成?
　　現在,連紡織圈內人都評價法蕾雅是一個奇跡,讓劉尚線十分自豪。他告訴記者,但凡在中國紡織圈內“混”的,基本上都是專業人士,比如,有的人是紡織學院畢業的,有的人是從服裝廠出來的,有的人以前可能是個裁縫,只有法蕾雅從投資團隊到管理團隊,全部是外行介入。
　　“在他們眼里,一群外行人進入全新的生態紡織領域,還能在兩年的時間里做到行業老大,是件不可思議的事情,”劉尚線說,“這充分證明了我們這個團隊的學習能力和專業能力。”

　　“線”式成功路徑
　　劉尚線的辦公室有塊牌匾,是前公平交易局局長李必達先生為他提的“立功立德立言”,這六個字來源于著名的“三不朽論”。雖然劉尚線非常謙虛地表示,這是效法圣人的目標,但其實也暴露出他混跡江湖數年后,真正成就一番事業的雄心。
　　這個雄心起源于生態紡織,也必將集大成于生態紡織。
　　他告訴記者,雖然法蕾雅是外行進入紡織圈,但并不是摸著石頭過河,而是有計劃地進入。在當初竹纖維技術不成熟、產量很小、產品也不時尚的時候,他們一群人就看中了這個領域的潛力與發展前景,并積極尋找相關的合作機會�？梢哉f,對產品的看好,是法蕾雅成功的第一步。
　　真正操作之后,周洲董事長的魄力和決心讓大家度過了最初的迷茫期,隨著現在越來越多知名專家的加盟,法蕾雅正在按照既定的路徑高速運轉。明年,它將從中國的長安街走向華爾街,未來的終極目標則是成為世界500強。
　　現在的劉尚線及其合作伙伴較之以前更為忙碌,年會之后,他們中的一大群人已經奔赴海外開拓新的市場,而留在國內的人也將開始各地的監督、巡查工作——在新營銷行業中打拼了這么多年,法蕾雅這一平臺得來不易,業界也不可能再復制出第二家,他們的脫胎換骨、留名青史或許都將在此一役中得以實現。

　　記者手記
　　商業上,劉尚線或許是一個精明、善于協調的領導者,而生活上,他卻保留著文學青年的不少特質,比如憤青——記者也是在一次閑聊中才發現他居然是李承鵬的忠實粉絲,還能把其博客里面的時事評論倒背如流;比如浪漫——記得一次出行,劉尚線站在船頭高聲大喊,興奮得如同在泰坦尼克號上大叫“I’m the king of the world”的Jack。
　　“我相對來說比較正,還算是一個好人”,劉尚線這樣評價自己。而在記者看來,不管業界對于他有多少傳說,骨子里,他仍然保留著單純與善良。