近日，寫了很多關于本田罷工與“赴死康”事件的文章，但還是無法為本田罷工、富士康每日一跳的新聞做好更多的注解，不管如何，我想表達的是，聰明的管理者一定要牢記葛優先生的名言：21世紀什么最貴？人才！

　　管人到底有多難，我看真不難，難就難在自己愿不愿意真心的付出！一個主管努力付出了，就會減少一定的人員流動率；一家公司真心付出了，我想起到的社會意義就無法衡量了。譚老師了解到，醫藥行業的很多規模性醫藥企業（特別是外資企業）在人力資源的管理上非常人性化，其晉升制度、員工福利、薪酬考評都是非常完善的，而這個行業的從業者，特別是一線執行層面的員工會非常在意各公司之間的薪酬水平，正是由于其擁有這樣的主人翁意識，整個醫藥行業的人性化管理相對比較領先，所以很難出現像富士康這樣的悲劇發生，2010年輝瑞公司的年會在廣東東莞召開，一度在網絡上被稱為史上最年的公司年會（4000人的會議，據說耗資3000萬以上，包了7家五星級酒店）。難怪輝瑞是世界上最大最成功的醫藥企業。

　　本田和富士康們，你們可以這樣讓公司的最普通員工住五星級酒店嗎？

　　所以，本田罷工、富士康跳樓這些所謂的新聞背后，依我看，就是企業只關注報表上的數字，把一線員工當成其現代化流水線作業中的一個環節了，沒有以人為本；管理中出現困惑的銷售經理，也請平時多想想你到底為這個團隊的每個人發展，做了多少實實在在的事情。

　　文章的最前面，我們先講一個故事吧：一位德高望重的長老，在寺院的高墻邊發現一把座椅，他知道有人借此越墻到寺外。長老搬走了椅子，憑感覺在這兒等候。午夜，外出的小和尚爬上墻，再跳到“椅子”上，他覺得“椅子”不似先前硬，軟軟的甚至有點彈性。落地后小和尚定眼一看，才知道椅子已經變成了長老，原來是長老用脊梁來承接他的。小和尚愴惶離去，以后的一段日子他誠惶誠恐等候著長老的發落。但長老并沒有這樣做，壓根兒沒提及這事。小和尚從長老的寬容中獲得啟示，他再沒有去翻墻，若干年后成為這兒的住持。

　　可以見得——所謂管理說到底就是理順人與人的對應關系，使管理者與被管理者之間達到和諧統一，所以說高明的管理是一門藝術和智慧。你可以把對方“管”得規規矩矩、“理”得筆筆直直，但你如果不會運用寬容，就可能把人的可塑性和創造力給泯滅；這也是近年來人性管理風靡的根本原因吧。

　　然而，筆者在訪談和培訓過程中，發現大多數企業家習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規規矩矩的呆在公司，管理任務就算完成。因為我們最害怕的是員工不努力、亂來，所以為了預防這一點，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒有亂來的制度來證明一切良好，至于員工“努力”過后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內了。

　　譚老師提醒中小企業注意：如果你想把一個企業做大做強，那么，你就去做規范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞；如果你想把一個企業搞垮搞死，那么，你也去做規范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線的邊緣！下面我們看一下玫琳凱的案例：

　　玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風格，我們稱之為人性領導。其核心在于，不是通過大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來實現的，而是通過關注他人需求來實現的。

　　這是一種“以柔克剛”的管理風格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。危機之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過《玫琳凱談人的管理》，來看看玫琳凱的黃金法則：

　　黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認為，每個人都是特別的，每個人都希望感覺自己很出色。每當玫琳凱見到某個人，她就會想象對方身上帶著一個看不見的訊號：讓我感覺自己重要。玫琳凱就會立即回應這個訊號，結果每次都有意想不到的效果。

　　讓員工知道CEO賞識他們。這是很多公司CEO都擅長的，但是，玫琳凱把它做到了極致，并融進了企業文化。舉個例子，玫琳凱的業務督導到總公司參觀時，總部會鋪紅地毯歡迎她們，公司的每一個人也會盛情地招待她們。甚至，公司會給優秀的業務督導授予粉紅色的凱迪拉克轎車的使用權。玫琳凱的邏輯是，“一開始，我就確定自己的銷售隊伍要的是一流的東西，如果那種實在過于昂貴，我們就干脆不用，也不會用二流的東西來替代。”

　　黃金法則2：三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評。不要以為玫琳凱只會贊美和愛，她更擅長批評和狠。玫琳凱的批評策略是，不管你要批評的是什么，你必須找出對方的長處來贊美，批評前和批評后都要這么做。

　　這不是妥協，這是一種高明的溝通邏輯：管理人員必須堅持原則，講話單刀直入。如果你對某位下屬的工作不滿意，就不該馬馬虎虎——你必須表達你的感覺，必須剛人并濟。換句話說，你必須設身處地為對方著想。

　　黃金法則3：大門敞開哲學。玫琳凱的辦公室大門永遠敞開——對于那些想來拜訪的人而言，這是一種持久的邀請。當然，她有更進一步的考慮，這是一家“人對人”的公司，而不是“辦公室對員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個目的是，她要營造一種氛圍：一位優秀的管理人員必須是團隊的一員。

　　黃金法則4：銷售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上，玫琳凱寫道：美容顧問或業務督導室我們生意上最重要的人物——她們是我們唯一的顧客。美容顧問和業務督導實際就是“銷售員”的另一個說法，但是，玫琳凱總是不遺余力地營造“整個公司應以銷售為導向”的文化。不管是研究部門、會計部門，或在發貨部門，每個人的工作都是在支持業務部門，每一項決定都要先衡量對銷售的影響。

　　《孫子兵法》寫道，“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，強調將帥不僅要擁有威武之儀，還需要懷揣仁愛之心。

　　現代市場競爭亦如古之兵戰。我們管理者必須懂得人是世界上最富感情的群體，人性化管理是管理者調動員工積極性的重要手段。管理心理學研究表明，一個人生活在溫馨友愛的集體環境里，由于相互尊重、相互理解和容忍，使人產生愉悅、興奮和上進的心情，工作熱情和效率就會大大提高；相反，一個人生活在冷漠、爭斗和爾虞我詐的氣氛中，情緒就會低落、郁悶，工作熱情就會大打折扣。

　　然而人性化管理不是簡單的“打成一片”或者“恩威并施”就能實現的。人性是極為復雜的。任何一個人，人性都有兩面性，既有“善”的一面又有“惡”的一面。企業內外無規矩不成方圓，行之有效的制度，才是企業發展的源動力；而人性化，應該成為一種企業管理制度的潤滑劑。泰羅制式的“管、卡、壓”管理并不完全錯——因為沒有紀律、沒有約束、沒有懲罰，就會沒有管理，也沒有效率。列寧當年正是從一分為二的角度肯定了泰羅制中合理的內容。教育專家強調“沒有懲罰就沒有教育”，譚小芳老師則認為“沒有懲罰就沒有管理”。

　　譚小芳記得看過一個故事：說公司最牛的業務員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業績，不管，無以服眾，影響長期發展。怎么辦？經過思考，公司在發工資時果斷地扣了其錢，而第二天，上級主管又把其叫到辦公室，說因其業績好，獎勵了他，同時和他認真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。

　　所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認識自己，認識公司，從而成為“三好員工”。

　　由此，當人情泛濫導致公司發展受限時，公司揮淚斬馬謖并不為過；當公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學，只不過是藝術的科學。而要科學成為藝術的-全球品牌網-科學，全在公司具體實況，全在平衡與非平衡之間。非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。

　　所謂“管理無情人有情”，這話很適合在中國講。企業培訓講師譚小芳認為，對于中國的企業來說，并不是所有東西都必須制度化、理性化就好，中國人是講人情味的，中國的企業也需要剛柔并濟，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情關懷。這同樣是對公司老板的考驗，你能否管理好不同階段的員工，直接決定了你的公司能否長久立足。管理是一門藝術，同樣也是一門學問，對公司老板來說，迫切需要學習的是：如果與員工一起成長。

　　我聽說，國際上有些設在國內的分公司，曾經對中國的員工做個這樣類似的事情，他們給每個員工，尤其是經常外出的員工，配上一種叫“狗機”的東西，像BP機一樣，但能夠定位。也就是說，只要你配上了“狗機”，那么，你上班期間，不管在什么地方，什么時間，公司都能清楚的掌握到。好象還用上了GPS技術，就連你中午在什么地方吃飯，在哪個廁所方便，公司都能知道。

　　這種管理，其初衷可能是想規范，想提高成員的責任心和信譽度，但如果做到這種程度，會讓人感覺某方面的“自由”受到限制，人性的反抗自然會出來。要知道，“狗機”也好，GPS也好，畢竟都是死的東西，而人是活的，人們只要想對付你，自然會有自己的招數。

　　這里需要提出來的是，在面對人性問題的時候，最為關鍵的是要把握好“度”。針對痕跡保留這個問題來講，如果這個“度”太松，那么，留出的“理由”、“借口”的空間依然會較大，但如果這個“度”太緊，雖然“理由”、“借口”的空間變得很小了，但同時又會出現另外的人性反抗問題。所以，這個“度”的把握很關鍵。