“雅芳的管理就是壓根沒管理!你賣7折、我就賣6折，你賣6折、我就賣5折……市場越來越亂價格越來越低，結果就是誰都沒得賺!”濟南的雅芳經銷商劉紅（化名）在接受記者采訪時也是抱怨連連。2008年以前，她的小店搞次節日促銷就能賺萬把塊錢，而現在僅能勉強維持。“其實就算不簽那個什么霸王合同，我恐怕也堅持不了多久了。生意越來越不好做，要不是手里還壓著不少存貨，我早就不干了。”指著店內貨架上林林總總的雅芳產品，劉紅很是無奈。

　　轉型之痛

　　“合同門表面上看是雅芳與經銷商之間的矛盾沖突，其深層意義在于，它實際上宣告了雅芳此前一直探索的、具有中國特色的‘專賣店十直銷’模式的失敗。”

　　劉紅口中的“霸王合同”，即今年6月雅芳與經銷商們簽訂的《雅芳服務網點授權經營合同》及《服務協議》。合同中明確規定，雅芳產品專賣店除了可能作為雅芳產品經銷商外，還將受雅芳委托成為直銷服務網點，為雅芳直銷人員和雅芳消費者提供服務，獲得雅芳支付的相關咨詢費、服務費及其他費用。

　　雖然也跟大多數經銷商一樣在合同上簽了字，劉紅和祁女士對此并不認可。

　　“這不是逼著我們經銷商退出、給直銷員讓路嗎？專賣店要付租金、人工費，要是跟直銷員享受一樣的折扣，誰發展下線多誰才有更多的折扣或返點，專賣店怎么可能在價格上PK過他們？”祁女士憤憤不平。

　　“合同門表面上看是雅芳與經銷商之間的矛盾沖突，其深層意義在于，它實際上宣告了雅芳此前一直探索的、具有中國特色的‘專賣店十直銷’模式的失敗。”省城一直銷業資深人士直言，雅芳正經歷著進入中國以來的第三次痛苦轉型。

　　身為直銷模式的發明者，雅芳進入中國之初也是沿用了全直銷模式，公開資料顯示，1990-1997年中國有十幾萬名“雅芳小姐”；然而1998年國家的一紙“禁傳令”堵住了雅芳的直銷之路，緊接著雅芳中國率先轉型，拋棄熟悉的直銷模式改走專賣店模式，到2004年雅芳在全國已經有6000多家專賣店、2000多家專柜；2005年，為了能盡快拿到合法的中國直銷牌照，雅芳經歷了第二次轉型，推出所謂的“專賣店十直銷”模式，即在零售門店之外重新招募直銷員，重拾直銷業務。

　　“可能在雅芳看來，專賣店與直銷這兩種模式并行不悖，兩條腿走路怎么都比一條腿走得更快更穩，但事實上，這兩種模式本身便存在著難以調和的沖突，二者非但沒有互相幫扶反而經�；ハ嗥�架。”北京盛世傳美首席營銷顧問吳志剛認為，“兩條腿走路”是造成雅芳今日之亂的根源，也因此，雅芳未來的發展模式只能是二選一，要么做好專賣店，要么發展全直銷。

未來之惑

　　從直銷回到直銷，兜兜轉轉之后，此番回歸并不意味著雅芳簡單地回到了原點:至少多了6000多家專賣店需要“處理”。一旦雅芳決意向全直銷轉型，這些專賣店的出路將成為最大的懸念。

　　“剛開始做雅芳的時候，感覺雅芳跟安利差不多，或者更高端才對；這么多年過去這種想法早沒了，現在感覺雅芳簡直就是地攤貨，用的人都覺得沒面子!”大學時代曾做過雅芳校園代理的小筑，談起今日之雅芳用的是一種深惡痛絕、恨鐵不成鋼的口氣。

　　無論雅芳是否愿意，人們總是會情不自禁地將它與老對手安利放在一起比較:

　　從數字上看，雅芳在全國有6000多家專賣店、直銷員更是號稱達100萬，而安利只有237家店鋪、活躍的直銷員30萬。然而，盡管從全球范圍來講雅芳的業績要好于安利，在中國市場的情況卻恰恰相反:后者的年度銷售收入至少是前者的10倍以上，2009年安利中國實現銷售額200億元人民幣，而雅芳中國只有25億元。

　　從形象上看，雅芳的專賣店選址小而分散、店面裝修也不統一，很容易讓人產生“檔次不高”之感；而安利的店鋪則大多位于城市中心地帶，店面大、裝修考究，與其產品一貫宣傳的高端形象頗為相符。

　　更重要的是，二者選擇了兩條截然不同的經營之路:安利堅持直銷，盡管也有店鋪卻不直接做銷售，只為展示形象、提供體驗；而雅芳的專賣店和直銷員從誕生之日

　　起便存在著激烈的競爭，內耗十分嚴重。

　　專賣店還是全直銷？合同門之前，雅芳其實就已經做出了選擇:今年5月7日，雅芳中國新總經理、南拉丁美洲原總經理奧多內茲上任伊始，便向經銷商發布了《關于中國雅芳直銷發展的聲明》，稱將“堅定不移地朝以直銷為主的經營模式方向發展”。

　　不過，從直銷回到直銷，兜兜轉轉之后，此番回歸并不意味著雅芳簡單地回到了原點:至少多了6000多家專賣店需要“處理”。

　　資料顯示，6000余家專賣店中屬于雅芳直接投資的僅有幾百家，其他全部為雅芳的授權專賣店，一旦雅芳決意向全直銷轉型，這些專賣店的出路將成為最大的懸念。