對于那些將要或正在實施全球化發展戰略的企業來說，如何化解全球化戰略進程中的人才、薪酬與文化方面的挑戰，顯得尤為重要。

      1997年，當李金元決定天獅集團要走全球化路線時，公司上下還處于對“全球化”概念茫然無知的尷尬境地。李金元帶了一批人打頭陣，而這些人里90%以上此前都沒邁出過國門一步，更不要提國外生活或工作經驗了。

      對天獅來說，“全球化”是壓力與風險并存的代名詞，很多人都想不通在國內市場份額蒸蒸日上之時，老板為何非要跑去國外淘金。人力資源部費勁心機淘來一批“拿得出手”的外派員工，沒多久便由于在語言、工作方式、決策思路上的差異，出去繳了一筆可觀的“學費”后鎩羽而歸。此后一直到2 0 0 0年，天獅集團在尋找外派方面的人才都十分困難。

      現如今的天獅集團早已不再像當年那樣為招聘外派人員而煞費苦心了，他們的業務渠道早已輻射全球幾百個國家和地區，人才亦來自五湖四海，濟濟一堂。不過，隨著中國國際化程度的加深和企業業務發展規模越來越大，天獅當年“打江山”時遭遇挫折正在當下更多的中國企業身上顯現。

      人才挑戰

      在中國企業的全球化進程中，最大的障礙之一無疑當屬缺乏具備合適專業知識的員工。在CSCS國際人才公司總裁劉寶紅看來，那些意欲或已經開展全球化的企業，幾乎每個部門都沒有足夠的、能與國際業務完全匹配的全球化人才，特別是能夠與合作伙伴進行談判和對歐美市場有深刻了解的人才。

      在他看來，“全球化人才”的基本前提就是溝通無障礙，企業在全球化進程中最需要的也是“三語”人才（精通中文、精通英文、精通一門專業），“我經常幫助北美企業在中國招聘人才，一些初級層次的職位，例如銷售經理、工程師、供應商管理經理等，應聘者眾多，大多都能很好地用英語溝通，盡管發音不準，語法和拼寫多有語病，這跟10多年前我還在國內的時候相比大有長進。但這些人幾乎都來自三資企業。本土企業里能夠用英語熟練溝通的人還是鳳毛麟角。”

      而對這一現狀，很多企業已經開始將最優秀的經理人送去參加各類強化培訓，以解決缺少全球化經驗和語言的問題。另有一些中國企業則選擇從外企里挖人，任命具有招聘國際人才經驗的人事經理。但這樣的辦法只能解決短期內的人才供給，長期來看，國家、企業還是要建立自身的人才培養體系。

      除此之外，企業有沒有多種途徑選擇、培養全球化人才？在劉寶紅看來，外資企業進入中國通常只經歷兩個階段，初期是內部派遣，之后便是本地化。中國企業在全球化人才的招聘渠道方面有其獨特優勢，即在這個兩階段之間還可以有一個過渡階段——雇傭海外華人。他說，“當年惠普、IBM進駐中國市場時，也希望在中國國內招聘到美國人，但那時在中國的外國人還屈指可數。現在中國在世界各地的華人有很多，有這一便利條件為什么不用？以我居住的硅谷地區為例，既懂中文、又會外語的華人非常多，現在隨便去到美國的任何一座城市，都有很多這樣的華人。這些人中很多是過去二三十年來的留學生，大多有5～10年或更多的海外工作經歷，熟悉中外文化和商業游戲規則，年富力強、來之即戰。對本土企業來說，關鍵是找到合適的渠道來招聘。”

      薪酬挑戰

      隨著全球化進程的深入，全球化的薪酬體系設計便顯得愈發必要。和單一的在一國經營的企業相比，全球化的薪酬體系要復雜得多。其復雜性體現在，從企業雇主的視角來看，各國的工資水準、生活成本、生活質量存在顯著差異，如何平衡不同類型員工（海外派遣員工、本地員工、第三國員工）的薪酬福利？

      天獅集團在全球化之初也曾遇到過薪酬結構難題。以外派美國公司的經理為例，1997年在中國企業，月薪1萬元已經屬于高薪，但在海外這點錢根本不算什么。派出去的人員剛開始很高興，但出去沒多久，心態就不平衡了。他們發現自己的薪水竟然沒有美國分公司的員工高，怎么領導？而且很沒面子，底氣也不足。

      他們對中國外派人員的薪酬結構調整了很長時間，只能就市論價，外派人員的薪水不能按美國的標準，美國員工的薪水也不能按中國當地的標準。除此之外，一方面在出國前為外派的中國員工做了心理輔導，另一方面在薪資保密的運作手法上做文章，比如增加外派人員的福利待遇，為他們配好車，住好的公寓，增加補助……

      “在當地只體現這部分的福利標準，工資標準不在當地財務體系體現。這樣，外籍員工看到的只是中國經理高額的福利報酬，至于工資是多少，他們一概不知。”天獅集團全球副總裁白萍對此說道，放大看得見的部分，這也符合西方國家重視員工福利的做法，同時他們又認同薪資保密制度。其實這是增加外派人員的尊嚴，他們的薪酬高于國內，但不能和美國當地作比較，這樣就很好地解決了薪酬問題。

      事實上，全球化的薪酬架構設計的焦點問題就在于，要在“本地化驅動”還是“全球化驅動”之間進行平衡———既要在當地國的范圍內有很好的競爭力水平，又要注重全球整體的內部公平性。

      舉例說明，作為在中國大陸雇傭的美國員工，他的薪酬比美國當地市場低，他是否愿意來大陸？事實上，現在有越來越多的海外員工愿意到中國，甚至接受相對低的薪酬，因為他們認為中國的事業機會或者挑戰比他在海外要好很多，他們愿意用這種方式來接受相對低的薪酬，而獲得更大的發展。

      總之，要合理設計、統一制定國際化的薪酬體系，讓外派人員和屬地國員工薪酬體系能夠與國內薪酬體系對接，以保證企業薪酬體系的整體性。

      文化與價值觀挑戰

      在企業解決了人才困頓、薪酬難題之后，接下來的挑戰更多是集中在文化層面，一方面是如何將中國與西方的溝通方式和文化準則結合起來，另一方面則是企業內部的文化。對于很多中國企業來說，這將是實現全球化整合的最大障礙之一，也是在全球背景下取得出色業績的最大障礙之一。

      中國人講話不喜歡直來直去，這就妨礙了他們直接明了地向全球受眾表達意見，而這正是西方商業溝通的常規通則。

      此外，中國文化一般不太嚴格區分工作與個人生活，而大多數西方人則有意識地將二者區分開來。中國的企業文化更多地強調論資排輩和個人關系，責任和義務則顯得相對次要，這一點與西方社會重視個人義務、展示個人價值與能力完全不同。

      “我了解的一家國內重型機械制造企業，最初派到美國成10個人，一年以后，只剩下一個人堅守在那里，其他的都因為水土不服回國了。”劉寶紅說道。

      對此，麥肯錫紐約分公司前咨詢顧問Meagan C. Dietz在其撰寫的《中國企業如何才能在海外獲得成功》一文中說道，為了加快全球化中文化交流的進程，中國企業的高管層可以在世界各地的不同地點召開開放式議程的會議，讓來自不同文化背景的經理人能夠在不同的環境中消除隔閡。溝通技巧的培訓和針對高管的對外公關課程也有助于彌合文化差異。

      這種新的溝通方法必須以一種具有共同價值觀和愿景的使命感為核心，特別是當相互差異很大的公司進行合并時更是如此。經理人應該努力為新的組織建立一個共同的戰略和使命，并且明確地表達一種新的企業文化，包括對職能和責任的明確描述。通過溝通和文化研討班，應該使大家了解來自不同國家的員工的不同的核心價值觀和信仰。

      除此之外，文化層面的挑戰更多自于企業缺少相對應的外派文化氛圍，尤其對于剛剛開始全球化戰略的企業來說，外派的相應機制和氛圍并沒能在公司內部有效地建立起來，致使員工對外派出去后的未來前景并不看好。根據麥肯錫的一項調查，在受訪人群中56%的人表示自己沒有受過跨文化培訓，50%的人表示不愿意接受海外工作。與此相反，發達國家的跨國公司經常將這種海外工作經歷作為職務晉升的必要條件。

      劉寶紅舉例說道：“在硅谷，不管公司、部門大小，招聘一個人是件大事，要經過層層的面試，他們的目的是招到一個人要經久錄用。而國內很難做到這一點，常常是因崗設人，為某一個匆忙上馬的項目外派人才。”