春節(jié)前兩天，我應一家顧問企業(yè)董事長的邀請，和他及他的主要高管們做了一次深度會談。由于是企業(yè)顧問，同時和董事長們關系又比較好，所以，對于企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的一些問題他們并不刻意回避我。因為時間寬松，又是難得有的安靜空閑時間，所以大家談論的話題比較多，包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略、外事安全、資源整合和經(jīng)銷商的管理問題等等。大家興致勃勃，相談甚歡。但其中，當我們談到企業(yè)的系統(tǒng)建設時，大家一時有些沉默。最后該董事長坦言相告：說最近公司有一個主力系統(tǒng)出了些狀況，其中特別是系統(tǒng)領導人和部分系統(tǒng)骨干，企業(yè)想對此采取一些調(diào)整制裁措施。而細談之下，我完全明白了，這實際上是中國直銷企業(yè)容易遭遇的普遍性問題：即系統(tǒng)建設問題，其中特別涉及到系統(tǒng)的公司化運作。聯(lián)系這兩年中國直銷行業(yè)的系統(tǒng)建設現(xiàn)狀，我想就這個共性問題談兩個觀點。

      第一個觀點，系統(tǒng)的公司化運作這種形式值得肯定。因為這種形式之所以產(chǎn)生，首先不是硬性植入，它是由直銷本身的特性所決定。直銷作為一種營銷方式，除了和所有通用的營銷方式有共同性之外，它也有一些顯著的個性化特點。其中，直銷商和直銷企業(yè)的關系正是重要的標志。在直銷中，直銷商和直銷企業(yè)的關系建立在契約之上，二者是合作關系多于行政管理關系。因此，二者有著非常明確的定位和分工。

      對于直銷企業(yè)來講，它更加側(cè)重的應該是產(chǎn)品、合作平臺、品牌和綜合服務提供商的角色定位；而對于直銷從業(yè)者來說，他們更應側(cè)重的就是市場拓展、一線銷售、客戶關系維護與自我管理的角色定位。二者可以依據(jù)各自的資源優(yōu)勢進行協(xié)作，但主要的工作還是先做好自己的本職。國際上諸多成熟的直銷企業(yè)正是依據(jù)這一原則處理的。正是基于這種背景，直銷商按照一定的倫理關系組成了系統(tǒng)。為了使該系統(tǒng)能夠在市場拓展、一線銷售、客戶關系維護與自我管理等方面具有集體智慧和科學方法，并且共享這種方法，系統(tǒng)實際上就成為了一個人員管理平臺、團隊學習和成長平臺、業(yè)務推進平臺、方法創(chuàng)新平臺等等，所以，用公司運營的方式來形成有效的組織管理，就變得有著非常重要的戰(zhàn)略價值和戰(zhàn)術價值了。這種方式運用的好，當然能夠和直銷企業(yè)之間形成良性互動，直銷企業(yè)也不會反對，甚至在一定程度上會予以實質(zhì)性的支持。

      第二個觀點，系統(tǒng)的公司化作做應該注意分寸，特別是對于系統(tǒng)領袖而言。由于在中國直銷運作實踐中，盡管在契約上系統(tǒng)、直銷商和直銷企業(yè)是平等的，但在很多情況下，個人和系統(tǒng)均處于弱勢地位。所以，諸多系統(tǒng)出于自身權益保護，往往不斷強化系統(tǒng)的獨立性以及系統(tǒng)領袖對于系統(tǒng)的影響力、進退控制力。這種情況有經(jīng)驗主義的一面，也有現(xiàn)實主義的一面，但問題就在于分寸的把握上，否則很容易激化系統(tǒng)與企業(yè)的矛盾。

      這里最需要注意的就是：第一，千萬不要把系統(tǒng)的公司化運作當作搞獨立王國；第二，千萬不要把系統(tǒng)的公司化運作當作任何時候與直銷企業(yè)討價還價的籌碼；第三，千萬不能背離直銷企業(yè)的文化和價值體系；第四，千萬不要試圖超越直銷企業(yè)的分配規(guī)則去重建一套新的利益機制；第五，千萬不能居功自傲，把系統(tǒng)意志、領袖意志凌駕于直銷企業(yè)的決策者和管理者之上。如果違背了這些原則，超越了這些界限，直銷企業(yè)和系統(tǒng)之間的和諧平衡就會被打破，直銷企業(yè)也會對系統(tǒng)的公司化運作強行干預，最后的結(jié)果，肯定是干不成。當然，直銷企業(yè)也有可能受到損傷，但比較起來，恐怕受傷害最大的還是直銷商和直銷系統(tǒng)。正是基于此，我認為，當我們的直銷領袖決定用公司化的方式運作系統(tǒng)時，務必始終保持清醒頭腦；對于直銷企業(yè)同樣如此，應有一定的管理、約束和科學引導。