直銷企業(yè)的并購(gòu)會(huì)出現(xiàn)三種形式：一是直銷企業(yè)間的并購(gòu)；二是傳統(tǒng)企業(yè)并購(gòu)直銷企業(yè)，使自己完全變成直銷企業(yè)，原來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)成為并購(gòu)后的企業(yè)的一個(gè)部分，比如說(shuō)成為了產(chǎn)品的生產(chǎn)部門；還有一種是傳統(tǒng)企業(yè)并購(gòu)直銷企業(yè)，直銷成為原來(lái)的傳統(tǒng)企業(yè)營(yíng)銷渠道的一種。

        由于，企業(yè)之間紛紛看好直銷市場(chǎng)，所以這場(chǎng)并購(gòu)風(fēng)潮主要存在于直銷企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的并購(gòu)，因?yàn)檫@樣更有利于整合雙方的資源，促進(jìn)并購(gòu)后的企業(yè)快速長(zhǎng)大。
 

        盡管如此，并購(gòu)也是具備風(fēng)險(xiǎn)的。業(yè)界早就有戲言：“如果讓一個(gè)企業(yè)成功，讓它去并購(gòu)吧，同樣，如果讓一個(gè)企業(yè)垮掉，也讓它去并購(gòu)吧！”據(jù)調(diào)查，目前世界的并購(gòu)案例中成功的不到1/4。惠普并購(gòu)康柏，聯(lián)想并購(gòu)漢普，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)無(wú)不是留下了諸多遺憾。

        追究企業(yè)并購(gòu)失敗的原因，80%的企業(yè)失敗在于并購(gòu)后的整合問(wèn)題，而事實(shí)上，當(dāng)前直銷企業(yè)的并購(gòu)浪潮中，整合依然決定其并購(gòu)成敗。相對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)，直銷企業(yè)的并購(gòu)由于更具特殊性，并購(gòu)后的整合難度更大。我們需要從如下幾個(gè)方面進(jìn)行整合管理。

一、文化整合

        每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都具有自己的獨(dú)特性，它是這個(gè)企業(yè)的全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范。它是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。

        所以在企業(yè)的并購(gòu)中，文化沖突再所難免，而這種沖撞如果不能在短期緩解的話，勢(shì)必造成極為嚴(yán)重的后果。而我們研究的直銷企業(yè)的并購(gòu)，這種文化沖突更顯突出。因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)和直銷企業(yè)不同的銷售模式，導(dǎo)致這兩種企業(yè)液態(tài)在企業(yè)精神等方面具有非常大的差異。

        那么，在這樣的差異下，如何有效避免這種差異帶來(lái)的文化沖突呢？

（一）建立共同愿景

        一般而言，直銷公司都非常注重企業(yè)文化建設(shè)，他們建設(shè)得越好越不容易接受新的文化，所以在并購(gòu)后的企業(yè)文化整合中，首先要做的就是要建立共同的愿景。

        企業(yè)的愿景通常是以企業(yè)的使命為出發(fā)點(diǎn)而確定的未來(lái)5年或10年后希望達(dá)成的目標(biāo)。企業(yè)沒(méi)有愿景就像人沒(méi)有理想和追求一樣，會(huì)失去前進(jìn)的方向。愿景能讓員工隱約看到期望的未來(lái)美好前景，當(dāng)你隱約看見(jiàn)她時(shí)，你就會(huì)激發(fā)出為之奮斗的熱情和力量。

        在直銷企業(yè)的并購(gòu)?fù)瓿珊螅�提出新的共同愿景，需要這樣一些準(zhǔn)備工作：

        1.綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)并購(gòu)企業(yè)的各方面資源，找出有比較優(yōu)勢(shì)的資源，通過(guò)整合，使比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)能力。在這個(gè)基礎(chǔ)上提出企業(yè)發(fā)展的未來(lái)目標(biāo)。

        2.準(zhǔn)確把握并購(gòu)后的企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，深入挖掘國(guó)內(nèi)外的潛在市場(chǎng)、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，分析未來(lái)大環(huán)境的有利條件和限制因素，新企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)伍中的地位、優(yōu)勢(shì)和不足。做這樣的工作才能為自己的共同愿景增加說(shuō)服力，因?yàn)榧热皇窃妇熬徒^不是空中樓閣。

在并購(gòu)后的企業(yè)中確定新的共同愿景，需要注意的問(wèn)題包括：

        1.兼容并包兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀資源和能力，如果只強(qiáng)調(diào)某一個(gè)企業(yè)的特長(zhǎng)，就會(huì)給另一并購(gòu)企業(yè)的員工帶來(lái)不良情緒，他們會(huì)認(rèn)為自己不被新成立的企業(yè)所重視，從而不認(rèn)可這個(gè)共同愿景。因?yàn)樵诓①?gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)的員工大多會(huì)感到企業(yè)和自身發(fā)展的不確定因素增加，恐懼、不安和安全感的喪失會(huì)對(duì)員工工作效率及情緒產(chǎn)生影響，由此會(huì)加劇對(duì)收購(gòu)方整合的抵制。

        2.確定具備的人格魅力和管理能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者還必須為這個(gè)共同的愿景規(guī)劃一個(gè)可以讓員工們看到希望的路線和時(shí)間表。

        3.并購(gòu)后形成的直銷企業(yè)所提出的新的愿景，不僅是企業(yè)發(fā)展的愿景，還應(yīng)該包括員工個(gè)人的成長(zhǎng)的愿景。因?yàn)槟転檫@個(gè)愿景奮斗終身的是所有的員工，而員工在看待企業(yè)的愿景的同時(shí)，說(shuō)得自私一點(diǎn)，他們更關(guān)注個(gè)人的職業(yè)發(fā)展的前途和空間。

        4.讓自己的銷售團(tuán)隊(duì)看到希望。由于直銷模式的特殊性，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在人的組織上面。所以企業(yè)的原景如果對(duì)直銷員都沒(méi)有吸引力，那這個(gè)原景就是失敗的。

（二）重建行為準(zhǔn)則

        建立了共同愿景，會(huì)讓新的直銷企業(yè)的員工看到新的希望，但是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，并購(gòu)后，直銷企業(yè)需要重新構(gòu)建自己的行為準(zhǔn)則。

        應(yīng)該來(lái)說(shuō)，企業(yè)的行為準(zhǔn)則是長(zhǎng)期形成的，但對(duì)于由傳統(tǒng)企業(yè)與直銷企業(yè)并購(gòu)形成的新的直銷企業(yè)，如果寄希望于這兩個(gè)原來(lái)存在差異的企業(yè)在行為準(zhǔn)則自然融合，除了浪費(fèi)時(shí)間外，更重要的是，如果時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，還會(huì)引發(fā)員工的相互抱怨，甚至引起公司內(nèi)部的分裂。

        所以，重建企業(yè)的行為準(zhǔn)則也是企業(yè)并購(gòu)后重要的事情。但如何去構(gòu)建呢？首先需要做的當(dāng)然是制度上的統(tǒng)一。因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)的制度，往往是這些企業(yè)行為準(zhǔn)則的基本出發(fā)點(diǎn)。

        1.站在實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的高度，思考問(wèn)題。比如并購(gòu)后形成的直銷企業(yè)的行為準(zhǔn)則就必須是為實(shí)現(xiàn)這個(gè)新企業(yè)的共同愿景而來(lái)的。以前傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)銷售人員的管理可能就比較死，要求天天上下班要打卡，每天都要向組織匯報(bào)工作。但是一旦完成并購(gòu)，形成了新的直銷企業(yè)，原來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)的類似行為準(zhǔn)則就不適應(yīng)市場(chǎng)，應(yīng)該重新制定規(guī)則，比如根據(jù)市場(chǎng)的需要，按照《條例》規(guī)定，企業(yè)就可以對(duì)簽定合同的直銷員管理相對(duì)寬松，上下班不用打卡，只需要每周匯報(bào)業(yè)績(jī)及市場(chǎng)開(kāi)拓情況等。

        2.站在吸收優(yōu)秀行為準(zhǔn)則的高度。每個(gè)企業(yè)都有自己優(yōu)秀的行為準(zhǔn)則，并購(gòu)后的企業(yè)在制定新的行為準(zhǔn)則時(shí)，一定要取兩者的精華去兩者的糟粕。只有這樣的行為準(zhǔn)則才能容易讓更多的員工接受。因?yàn)椴①?gòu)后形成的企業(yè)依然是直銷企業(yè)，建議多吸收并購(gòu)前的直銷企業(yè)的優(yōu)秀的行為準(zhǔn)則，這樣更利于工作的開(kāi)始。

        3.適當(dāng)推出創(chuàng)新的行為準(zhǔn)則。直銷企業(yè)并購(gòu)后，企業(yè)的規(guī)模、運(yùn)營(yíng)方向、營(yíng)銷策略等都在發(fā)生改變，所以，僅僅是對(duì)原來(lái)兩個(gè)企業(yè)行為準(zhǔn)則的組合，顯然是不適合企業(yè)發(fā)展要求的。在關(guān)鍵時(shí)候，還可以適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新。但是這些創(chuàng)新的行文準(zhǔn)則不宜過(guò)多，因?yàn)閷?duì)于并購(gòu)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，他們需要適應(yīng)的東西過(guò)多，反而效果不好。

二、人力資源的整合

        企業(yè)的并購(gòu)從根本上說(shuō)是企業(yè)人力資源的一次并購(gòu)。這也是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵，特別是對(duì)于直銷企業(yè)而言，這種企業(yè)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)非常強(qiáng)，如果在人力資源的整合中出現(xiàn)不和諧狀況，可能失去的不是一個(gè)人，是甚至多個(gè)團(tuán)隊(duì)。顯然，人力資源的整合對(duì)于并購(gòu)后的直銷企業(yè)來(lái)說(shuō)，致關(guān)重要。

（一）管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建

        并購(gòu)后形成的直銷企業(yè)，不宜發(fā)生重大人事變動(dòng)，特別是并購(gòu)前的直銷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人物最好能繼續(xù)擔(dān)當(dāng)并購(gòu)后的企業(yè)的重要職務(wù)。從某種角度來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)和直銷企業(yè)的并購(gòu)，在直銷企業(yè)獲得是渠道，是人的網(wǎng)絡(luò)。如果在并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)直銷企業(yè)的重大人事變動(dòng)，必然影響這個(gè)既有的渠道。并購(gòu)?fù)瓿闪耍�而渠道丟失了，并購(gòu)還是失敗的。不發(fā)生重大人事變動(dòng)的原則還實(shí)用于直銷企業(yè)間的并購(gòu)。

（二）薪酬制度的選擇

        在實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中，穩(wěn)定員工是基礎(chǔ)，而這個(gè)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)就是薪酬待遇的穩(wěn)定。

        一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后的新企業(yè)會(huì)出現(xiàn)三種不同的薪酬制度：

        ●Q+R=Q  當(dāng)Q代表強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，R代表弱勢(shì)企業(yè)時(shí)，Q在并購(gòu)R的過(guò)程中，可能對(duì)R實(shí)施這樣的薪酬制度，通過(guò)并購(gòu)?fù)耆�顛覆R原有的薪酬制度。比如雅虎并購(gòu)3721；

        ●Q+R=X 當(dāng)Q與R兩個(gè)企業(yè)在實(shí)力上勢(shì)均力敵時(shí)，他們的并購(gòu)最終會(huì)出現(xiàn)第三種結(jié)果，這個(gè)結(jié)果可能是吸吶了雙方薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)的薪酬制度，也可能是全新的制度。比如HP并購(gòu)康柏；

        ●Q+R=Q+R當(dāng)出現(xiàn)蛇吞象，或者出于其他考慮時(shí)，兩個(gè)并購(gòu)企業(yè)就可能是實(shí)施類似“一國(guó)兩制”的薪酬制度。

        在直銷企業(yè)的并購(gòu)中，建議在薪酬制度上采取循序漸進(jìn)的手法，先實(shí)行“一國(guó)兩制”然后逐步統(tǒng)一，因?yàn)樾匠曛贫鹊耐蝗蛔兏�往往�?huì)形成巨大震蕩，而這對(duì)于直銷企業(yè)這種特別強(qiáng)調(diào)人的能動(dòng)作用的企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是致命的。

（三）對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)

        根據(jù)《條例》，直銷員由直銷企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)招募，直銷團(tuán)隊(duì)的說(shuō)法不再存在，但在實(shí)際操作中，相信直銷企業(yè)依然會(huì)打法律的擦邊球，出現(xiàn)新的銷售團(tuán)隊(duì)。具體的做法可能包括直銷企業(yè)和原來(lái)直銷商全部簽定勞動(dòng)合同，成為直銷企業(yè)的員工，從而在法律上規(guī)避了多層次風(fēng)險(xiǎn)。

        這個(gè)新的銷售團(tuán)隊(duì)（在法律上屬于直銷企業(yè)的員工）和在《條例》頒布前客觀存在的直銷商的團(tuán)隊(duì)一樣是直銷企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要的終端，是并購(gòu)后形成的直銷企業(yè)特別重視的點(diǎn)。所以在直銷企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中，如何緊緊抱住這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，是重中之重。

        通過(guò)前面的愿景的提出與推廣，并購(gòu)?fù)�往能讓這些銷售團(tuán)隊(duì)看到企業(yè)新的希望，增加他們對(duì)所從事并購(gòu)的企業(yè)的事業(yè)的信心。為了讓他們更加緊密地團(tuán)結(jié)在并購(gòu)后的直銷企業(yè)周圍，建議借此機(jī)會(huì)，通過(guò)激勵(lì)措施提高他們的積極性。這些激勵(lì)措施包括：

        1.推出新的產(chǎn)品，讓他們?cè)阡N售上有更大的信心和市場(chǎng)空間。

        2.改革過(guò)去的不合理的獎(jiǎng)金制度。在國(guó)家法律法規(guī)允許的條件下，我們可以通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品、擴(kuò)大產(chǎn)品銷售范圍等措施提高他們的能動(dòng)性。

三、產(chǎn)品整合

        傳統(tǒng)企業(yè)與直銷企業(yè)的并購(gòu)除了快速擴(kuò)大規(guī)模外，重要的是，傳統(tǒng)企業(yè)看好了直銷企業(yè)的渠道，而直銷企業(yè)看好的傳統(tǒng)企業(yè)的資金和產(chǎn)品。

        由于目前直銷企業(yè)的產(chǎn)品多集中在醫(yī)藥保健行業(yè)、日用化工行業(yè)等，而急想進(jìn)入直銷領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品也往往集中于此。所以，并購(gòu)后形成的直銷企業(yè)一般都面臨產(chǎn)品整合的問(wèn)題。

        （一）并購(gòu)后的企業(yè)一般面臨的產(chǎn)品整合的問(wèn)題

        1.并購(gòu)前傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品以什么名分進(jìn)入并購(gòu)后形成的直銷企業(yè)的渠道？（按照《條例》規(guī)定，直銷企業(yè)可以以直銷方式銷售本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及其母公司、控股公司生產(chǎn)產(chǎn)品的直銷企業(yè)。）

        2.并購(gòu)前傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品和并購(gòu)前直銷公司的產(chǎn)品是否在功能、價(jià)位等方面有重復(fù)？如何解決這種重復(fù)？

        3.是否需要推出新的產(chǎn)品？推廣采取什么樣的策略？

        （二）如何解決產(chǎn)品整合問(wèn)題？

        對(duì)于這些現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品整合問(wèn)題，我們可以采取這樣一些手法。

        1. “兩條腿走路”運(yùn)營(yíng)模式。

        這種情況適用于并購(gòu)前的兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品都非常強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，具體的做法是，在并購(gòu)后的直銷企業(yè)中，分成兩個(gè)銷售渠道，一個(gè)渠道繼續(xù)并購(gòu)前直公司產(chǎn)品的銷售，另一個(gè)渠道銷售并購(gòu)前的傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。

        這種兩“兩條腿走路”的運(yùn)營(yíng)方式可以保持并購(gòu)前的兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品品牌的獨(dú)立性，最大限度利于并購(gòu)前兩個(gè)企業(yè)在產(chǎn)品上形成的強(qiáng)勢(shì)品牌。不足之處在于，作為一個(gè)新公司，這樣的運(yùn)營(yíng)相當(dāng)消耗人力財(cái)力，同時(shí)不利于品牌的未來(lái)發(fā)展。

        2.“不完全統(tǒng)一”模式。

        這種模式的具體做法是，在一個(gè)渠道中出現(xiàn)并購(gòu)前的兩個(gè)企業(yè)的不同品牌的兩類產(chǎn)品。

        這種模式的好處的節(jié)約了渠道成本，同時(shí)還能保持兩類產(chǎn)品的互補(bǔ)。不足之處在于，可能會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品在質(zhì)量、效果、價(jià)位上的重復(fù)，甚至是我“斗爭(zhēng)”形成內(nèi)耗，同樣不利于品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

        3.“完全統(tǒng)一”模式。

        這種模式是指統(tǒng)一并購(gòu)前的兩個(gè)企業(yè)的不同品牌的產(chǎn)品品牌，在同一渠道中直銷。

        相對(duì)而言，“完全統(tǒng)一”模式，便利于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少產(chǎn)品的推廣成本，易于被顧客接受。在品牌價(jià)值上，更容易對(duì)市場(chǎng)形成一致的認(rèn)同，在品牌傳播上，更容易形成強(qiáng)大的針對(duì)消費(fèi)者某種需求的滿足。不足之處在于，短期內(nèi)會(huì)因?yàn)槭�去一個(gè)品牌而使銷售業(yè)績(jī)下降。

        在并購(gòu)后的直銷企業(yè)的產(chǎn)品整合中，建議進(jìn)行產(chǎn)品品牌的逐步統(tǒng)一。比如聯(lián)想并購(gòu)IBM PC，就是采用這種方法，在IBM PC上前期也打上聯(lián)想的標(biāo)識(shí)，逐步過(guò)度到最后只有聯(lián)想。同理，在并購(gòu)后的直銷企業(yè)，也可以把在并購(gòu)前傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品逐步過(guò)度，最終形成獨(dú)立的品牌。