一家僅有16年歷史的中國企業，已經把自己的產品行銷到190多個國家;一個并沒有擁有太多資源的民營企業已經在110多個國家建立了自己的分支機構;行銷全球的并非只是傳統意義上的“中國制造”產品，而是為數以千萬計消費者所熟知和熱愛的“中國品牌”!它就是橫跨生物技術、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務、金融投資、房地產等諸多領域，融產業資本、商業資本和金融資本于一身的中國跨國企業天獅集團。

        “走出國門，你代表的就是祖國。”這句耳熟能詳的宣傳語的確是那些走出國門企業的真實寫照。對大部分品牌知名度不高的中國企業來說，中國的國家形象就是他們品牌形象的重要組成部分，也是開始征戰海外市場的起點。隨著中國經濟實力和國際地位的提升，中國呈現給海外世界的形象也更為豐富，影響力更大;同理，中國企業在參與全球化的進程中，也用自己的產品和服務在增添“中國概念”的新內涵，豐富中國的國家形象。放在這樣一個宏大的背景下觀察，天獅全球化所仰賴的“天獅智慧”正是其對中國概念的深度挖掘和精彩包裝。天獅在把自己的產品行銷到全球的同時，也在為中國傳播著“軟實力”。天獅全球化的成功實際上就是國家形象和企業品牌高度融合、良性互動的結果。

        那么具體地說，李金元和他的天獅集團到底用了什么招數、滲透了哪些“智慧”取得如此令人羨慕的成績?他們遇到過哪些困難?又是如何解決的?那些如珍珠般耀眼地留存在其前進道路上的“天獅智慧”到底包含哪些內容?

        選對行業，建立產品競爭優勢

        選擇一個有巨大發展空間的行業，意味著你比別人站在了一個更高的平臺上。從某種意義上說，選錯了行業就如同“輸在了起跑線上。”這個看似淺顯的道理并非人人都懂，也并非時時都明白。從14歲到華北油田上班到35歲選擇投身健康產業，李金元用了整整21年的時間!而這21年的積累正是為日后的發力在資金、膽識和意志上做了相當的準備。

        14歲就讓父親把自己送到華北油田上班，開始“顛沛流離”野外作業的李金元是一個開朗、堅強的小伙子，在別人看似枯燥的平凡工作中，他發現了“做買賣比做工來錢快”的規律。5年之后，李金元的商業頭腦開始嶄露頭角，在計劃經濟的環境下愣是找到了自己的生財之道。1978年，他毅然辭去了油田的工作，開始嘗試做糧食的生意!從農村收糧食、收豆餅，然后用火車皮運往南方，盈利可觀。不過，這典型的“投機倒把”行為遭到了當時工商局的罰款，讓李金元第一次感受到政策限制帶來的巨大影響。

        在隨后的5年里，李金元下廣州、出溫州、進內蒙、跑青海，賣過手表、販過服裝、倒過羊皮、運過糧食，在國家政策逐步放松的進程中，李金元也不斷歷練自己的經濟思維，悟出了自己的商業之道。按照現在時髦的話語來說，李金元經常在不斷“轉型”。從頻繁倒騰的貿易階段開始進入了生產制造階段，也走上了“貿工技”的發展路徑。1983年，在各地干洗店蜂擁而上的時候，李金元干起了干洗設備工廠!25歲的李金元在懵懂之中選擇了洗衣產業鏈的上游開辟了屬于自己的“藍海”。果不其然，李金元的干洗設備賣得不錯。但“什么都自己干”的“小而全”模式讓他的工廠無法迅速擴大生產，還造成了40萬元的應收貨款。

        40萬元絕對不是個小數字。對一般人來說，肯定會花更多的精力去追回這些款項再圖擴大再生產，而李金元竟然匪夷所思地放棄了要賬，并在這個“關鍵時刻”又開了一家面粉廠!“什么叫舍得?沒有舍，哪里能有得呢?”李金元的“舍得觀”讓我們看到了他對資金和時機的把握能力和“多元化”思想的早期萌芽。

        如果繼續沿著這條思路發展下去，商人李金元和其他個體戶沒有什么區別，也就沒有日后的跨國企業天獅了。1993年，久經沙場的李金元意識到必須選擇一個發展潛力更大的產業作為自己的長期事業。這一次，他的商業敏感再次得到發揮，把目光投向了高科技產品--全天然動植物功能素骨參，這個他從沒涉足過的行業讓他感覺到了無限商機。但這個故事的開始并不美妙!幾乎賭上全部身家的李金元試圖想打造一款別具競爭優勢的產品，卻差一點以“血本無歸”收場!如果沒有李金元超人的意志，力挽狂瀾的積極應對和不錯的運氣，這個故事的結局也和任何不為我們所知的創業故事一樣消失在歷史的煙塵之中。

        在“拍”下80萬元人民幣和一輛“福特牌”轎車買回來“骨參”的生產配方后，李金元又貸款1600萬元在天津市武清縣建立了一座4000多平方米的生產廠房。時光飛逝，轉眼9個月過去了，工廠也很快進入了緊張的試車階段。不幸的是，已經準備好煙花和大餐準備慶祝的員工們沒能等來勝利的消息，而且一等就是三個多月!180多萬元生產原料的投入也沒能讓期待的產品走出生產線!李金元和他的團隊兩年來的希望頃刻間變成了泡影。

        1600萬!加上20多年來的積蓄，一下子血本無歸!失眠的李金元不斷地抽煙也無法排解心中的郁悶。在1995年初春的夜里，李金元竟然一猛子扎進了廠區野外的大水坑里!眾人紛紛以為李老板想不開的時候，李金元卻專注地游起泳來，聲稱要以這種方式磨練自己的意志，鼓勵自己渡過難關。

        經過冰涼刺骨冷水“洗禮”的李金元重新梳理自己遇到的困難，研究解決問題的思路。一本專業雜志上介紹鄭彭然的文章引起了他的注意，這位中國著名的食品專家，天津市衛生防疫站的權威人士讓李金元眼前一亮：也許鄭老能幫這個忙。兜里只剩32元的李金元只好買了幾斤香蕉去天津拜訪鄭老了。與李金元談了不到20分鐘，鄭老覺得這位突然造訪的陌生人很樸實、很誠懇，決定出手幫幫這位已經到了山窮水盡的年輕人。

        經過鄭老和幾名專家組成的專家小組的現場勘查診斷，認為問題出在生產工藝上。要解決這個問題還需要追加投資400萬元，再上幾個關鍵設備。李金元咬咬牙：貸款投資!幾個月過去了，李金元盼望已久的產品終于走出了生產線，此時的產品已不是骨參，而是后來大名鼎鼎的“營養高鈣素”!

        找準模式，以點帶面全面推開

        正當李金元柳暗花明又一村的時候，一場更大的變故讓天獅公司再次降到了冰點，李金元和天獅公司再一次面臨抉擇!

        過了產品批量生產大關的李金元看到一車車產品駛出廠區，心中喜不自禁。但好景不長，財務室傳來的消息讓李金元再次跌進了冰窟窿：經銷商們只顧鋪貨，卻不能把貨款及時打回來。幾年前生產干洗衣設備遇到的“欠款”情形再次出現，不過這次的規模更大，再有更大的“舍得觀”也無法消解這越來越大的“三角債”!流動資金枯竭之后的窘境即將到來!

        賣掉奔馳車、在親戚面前的威信盡失都可以忍受，但經營模式的“死胡同”比當初試車不成功更讓人覺得無望。正在絞盡腦汁思考應對之策的時候，有人說了一句“是否嘗試一下網絡直銷的方式?”當時網絡直銷模式還只是剛進入中國，大部分人還不了解，而李金元卻似乎悟到了其中的門道。

        這一招還真不錯，一下子讓“營養高鈣素”的銷路大增，而且徹底解決了資金回籠的問題。于是，天獅產品的網絡直銷分公司在全國各地紛紛建立，銷售額直線上升!1995年8月3日，天獅公司開始以直銷模式推廣產品，李金元把天獅公司的生日也確定在了這一天。

        這個看似一眼就能看穿的商業模式卻并非人人都可以很容易地復制成功，背后其實隱藏著不少壁壘：產品不過硬、使用后沒有效果，產品銷售就會止步于第一批消費者，無法進行再次傳播，或者傳播的都是壞的口碑;產品沒有獨特性不行，否則很容易被人仿冒;產品的適用面不廣不行，必須具有大量的潛在市場，讓每一位經銷商對未來的前景充滿希望;產品的價格要合理，既能讓消費者接受，又有讓經銷商和企業可以分享的利潤。如果沒有具備上述幾個條件，都可能會讓企業陷入困境。

        天獅在上述幾點上的投入是不遺余力的，從創業初期的“天獅高鈣素”獲“中國新科技成果、專利技術、專利產品博覽會金獎”外，天獅的其它產品都具備了高科技、獨特性的特點。天獅集團擁有專利57項，其中發明專利9項。多項生產技術、工藝位居國內外先進行列，曾多次獲得國內國際榮譽及獎項，被中國質量檢驗協會評定為“全國產品質量、售后服務信譽雙保障企業”;被聯合國自然科學院授予“國際生態安全最佳企業”榮譽稱號;而設計合理的直銷體系對天獅的商業成功起到了至關重要的作用，并總結上升為“六網互動理論”、“新置換理論”、“消費創富、經營消費更創富”等理論，推動和鼓勵消費者向經銷商的轉變。如今，天獅的產品已經包括營養保健食品、保健用品、美容護膚品、家居用品等四大品類，每一項都有自己獨特專利的高科技產品。天獅每年銷售額的3%投入到新品研發中。

        天獅集團副總裁白萍女士認為，銷售渠道的扁平化是一個明顯趨勢，也并非只有保健品才適合采取直銷模式，包括化妝品、高科技產品也都可以采取直銷的模式。“最典型的高科技直銷企業就是戴爾。”白萍說，“通過互聯網和強大的后臺管理系統，一些看似比較復雜的高科技產品也可以通過直銷的模式擴大銷售規模。”當然，戴爾的直銷模式和消費類產品采取的直銷模式還有些不同，后者是通過經銷商隊伍的不斷復制而發展壯大的。也正因為如此，“直銷”在很長一段時間都和“傳銷”聯系在一起，在不明就里的公眾面前，直銷這種模式多多少少被妖魔化了。

        從概念上說，直銷和傳銷有著天壤之別。“傳銷”是指組織者或者經營者通過對被發展人員以其直接或者間接發展的人員數量或者銷售業績為依據計算和給付報酬，或者要求被發展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式牟取非法利益，擾亂經濟秩序，影響社會穩定的行為。直銷的銷售人員以面對面的說明方式而不是固定店鋪經營的方式，把產品或服務直接銷售或推廣給最終消費者，并計算提取報酬的一種營銷方式。主要通過上門展示產品、開辦活動或者是一對一銷售的方式來推銷產品。在品牌知名度、傭金支付和最終目的來說，直銷和傳銷幾乎都是南轅北轍。直銷最終面對的終端用戶是客戶，用客戶的體驗來樹立口碑。從政府管理層面，有《直銷管理條例》和《禁止傳銷條例》的頒布實施，對這兩種不同的銷售模式加以嚴格區分。

        有了過硬的產品優勢，加上行之有效的營銷模式，剩下的就是如何以點帶面全面推開了。“胸懷世界”的李金元早已把全球市場納入到自己的視野，在做穩中國市場的同時，全球化便成為一件更具挑戰性的事情。而李金元的高明之處就在于他比別的企業家想得更早、行動得更快!這看似“貪多求快”的個性與當年“不追外面欠款又另開面粉廠”的策略一脈相承，而這也成為應對后續變故的未雨綢繆之策!商業環境的無常變化時刻考驗著企業家的洞察和應變能力。

        這個變故就是國務院在1998年發出的禁止傳銷經營活動的通知。包括天獅集團在內的直銷和傳銷企業必須轉軌轉制，實行店鋪經營。李金元面臨的問題就是全國350多萬直銷人員、價值達一億多元的退貨。剛剛把店鋪經營改為網絡直銷的天獅集團，現在又要把網絡直銷改為店鋪經營，來回折騰了一遍，讓天獅集團蒙受了不小的損失。

        “我必須要遵守國家的政策，轉軌轉制。” 李金元堅決的態度讓我們再次領略到他高瞻遠矚的“舍得觀”，而另一半的底氣則來自于一年前就開始嘗試的國際化戰略。這先行一步的布局成就了天獅集團的“驚險一躍”，幫助它完成了從一家只服務中國市場的區域企業到覆蓋全球的跨國企業集團的蛻變。時至2011年3月11日，天津天獅生物工程有限公司正式獲得了商務部頒發的《直銷經營許可證》。商務部市場建設司司長常曉村還親自前往天獅集團總部授牌，并高度認可天獅集團在活用國際通行商業模式上所取得的成就。對事物的認識就這樣以螺旋上升的方式得到提高。

        挖掘賣點，進軍海外主流市場

        面對語言、文化、生活習慣都不熟悉的海外市場，如何開局?即便是有獨特的產品優勢，但在沒有任何品牌影響力的情況下，如何獲得當地消費者的認可和歡迎?這是很多企業家在還沒走出國門就想到的種種困難，對當年的李金元來說也是如此。

        1997年，在用直銷模式打開一片新天地之后，李金元帶著一批高管來到了莫斯科，給俄羅斯人民帶來了來自中國天獅的營養高鈣素。在這場產品推介會上，看得人不少，買得人卻不多。有兩位俄羅斯老太太買了兩瓶天獅產品后，先讓她們家的阿貓阿狗嘗了一遍，覺得沒有問題后才自己吃，對天獅產品的不信任可見一斑。很多高層以為事情就到此結束了，即使展會不成功也沒有什么壓力，就當云游了一番俄羅斯，開開眼界好了。沒想到，開局不利并沒有打擊李金元國際化的信心，反而激起了他更大的決心，拋出了一整套的國際化戰略來!

        不少高層沒轉過彎來：中國這么大的市場還沒有挖掘完，對“兩眼一摸黑”的國際市場做這么的投入，風險是否太大?更何況經受亞洲金融危機后，有不少先期嘗試國際化的中國企業都鎩羽而歸。更何況還有員工招募、語言問題、文化融合與沖突問題、管理上的本土化特色與國際化要求的不匹配問題，新的經濟環境、政治環境和法律環境問題等等都給天獅集團在國外的發展帶來了巨大的挑戰。直到1998年的直銷新政頒布以后，這場爭論才戛然而止，而轉為更為強大的國際化推動力量。1999年，《天獅集團海外拓展戰略》出臺，為天獅集團大踏步地走向國際市場，實現全球化戰略布局奠定了堅實的基礎。

        “中國5000年歷史所創造出來的養生文化就是天獅走向世界的最堅實的品牌形象。”天獅集團副總裁白萍深切地感受到企業品牌和國家形象的密切關系。走出國門，必須背靠祖國。用海外消費者耳熟能詳的中醫理論和國際通行的先進工藝打造出一系列天獅產品，由此傳達的文化理念稱之為“天獅智慧”。這四個漢字以小篆字體印在產品的外包裝上。“不治已病治未病、未病先防、既病防變”，天獅獨具慧眼，將中華五千年養生精髓與現代高端生物技術完美結合，獨創了“清調補防”健康理念，以此為依據，研發了安全健康的四大品類天獅產品。“天獅智慧傳達的不僅僅是符合養生理論的高科技產品，更是與消費者分享天然的、健康的生活方式。”這就是天獅挖掘出的“中國概念”，在企業品牌剛剛起步的時候，祖國的形象和養生文化得到了充分發揮。

        但光有概念不行，還要有進入各地市場的“通行證”，這就是符合當地的食品藥品檢驗批準的認證。為了確保產品的高品質和世界領先水平，從德國、美國、法國、日本等發達國家引進了先進的生產設備和工藝，作為中國第一家通過HACCP食品安全管理體系認證的大型保健食品生產企業，天獅通過了ISO9001質量管理體系認證、ISO22000食品安全管理體系認證、國家藥品和保健品GMP認證、ISO17025國際實驗室管理體系認證等。1997年，天獅榮獲中華人民共和國衛生部“衛食健字”號批準，并在美國紐約獲得了“美國紐約世界發明家、企業家、投資家合作會議健康食品”金獎。此外，天獅尊重不同宗教信仰消費者的宗教文化，還取得了伊斯蘭教的哈拉(HALAL)認證和猶太教的猶太(KOSHER)認證，部分產品通過了美國的FDA標準、歐盟產品標準、日本厚生省的標準，在全球上百個國家獲得了國家市場準入資格。

        同時，天獅擁有多項國家級發明專利，多項生產技術、工藝位居國內外先進行列，多次獲得國內、國際榮譽及獎項，被中國質量檢驗協會評定為“全國產品質量、售后服務信譽雙保障企業”，并被聯合國自然科學院授予“國際生態安全最佳企業” 、“聯合國產品供應商”等榮譽稱號，并蟬聯中國保健協會評定的“中國保健品十大最具公信力品牌”榮譽。

        天獅以優質產品和服務，贏得世界的信任。以中國總部的生產基地為核心，以越南、埃塞俄比等生產基地為支點，天獅在馬來西亞、西班牙、印度、烏克蘭、美國、加拿大、墨西哥、巴西、埃及、阿根廷等國家建成了OEM和ODM工廠，形成了輻射全球的生產基地布局和物流基地網絡。通過面向全球的信息管理系統和物流分撥系統，將全球各大區域的生產資源統一調配，實現了訂單分配、物料采購、生產制造、物流配送等一體化和電子化管理，全力打造“大健康生產物流體系”，真正做到“一鍵輸入，全球回應”。天獅不僅為全球消費者提供卓越貼心的健康產品，更倡導“大健康”理念，為大眾提供科學的健康管理與服務，全面提升人類的生活品質。

        “天獅從走出國門的第一天開始就堅持和當地的主流社會緊密結合在一起。我們的消費群體和分銷商隊伍都是教授、醫生等在當地具有相當身份的人群。”白萍介紹道，“符合當地的各類產品標準是進入主流市場的通行證。”拓展當地市場，就要融入當地社會，更要讓他們自己感受到在融入天獅事業后所帶來的巨大改善。原本窮困潦倒、體弱多病的肯尼亞“鈣王”就是在堅持服用了天獅的營養高鈣素后，身體逐漸強壯起來，帶領全家投身到天獅的業務中來，以自己的親身經歷給客戶現身說法，成就了自己的一番事業，創建了自己的財富人生。肯尼亞“鈣王傳奇”激勵了更多消費者成為新的經銷商，使薪火相傳，生生不息。天獅“整合區域、融入本土、以面找點、以點帶面、網絡全球”的策略取得了顯著的效果。

        破解瓶頸，尋找心靈的歸屬感

        恐懼大多來源于不了解。所謂“兩眼一摸黑”，就是在當地市場沒有信息來源和開展業務的“自己人”。當然，國際化絕不僅限于這些，更是對企業整體戰略的系統調整。沒有相應的配套支撐系統的跟進，沒有管理體系的升級是不可能完成的。天獅國際化進程中的如何破解這個難題對“后來者”的指導意義更大。

        “當時大家誰也沒有國際化經驗，不懂國際市場這潭水究竟有多深，所以缺乏自信。當時李總在臺上開會講話，臺下有高管已經把辭職信寫好了。”天獅集團副總裁白萍在介紹公司這段歷史時說，“李總當時承受著非常大的壓力，來自家族、內部管理團隊的壓力，甚至經銷商的壓力，大家一致反對他，覺得天獅到國際上發展簡直就是天方夜譚!”

        在管理層內部形成統一的戰略構想是李金元必須要完成的第一步，已經下定決心的李金元對高管們說：“愿意隨我邁出這一步的就留下;不愿意出去的，我也不會虧待你們，我給你們優厚的待遇。”在這段極具個人魅力的真情告白下，實際上并沒有多少人出走天獅。而在1998年的商務部推出“直銷新政”之后，天獅國際化的方向已經毋庸置疑，爭議也隨之消失，迅速浮出水面的問題就是如何完善配套系統。

        “首先面臨的一個就是人力資源問題。” 2001年加盟天獅集團的天獅集團副總裁白萍有很長一段時間就從事這個“瓶頸”工作，“既要懂外語，又要懂健康產業，還要了解當地市場的文化背景，篩選這樣的人才簡直就是大海撈針!即便是找到這樣的復合型人才，對當初比較弱勢的天獅品牌來說，說服他們加盟也是比較困難的。”

        天獅把招聘外派員工的第一站選在了馬來西亞，因為當地華人相對有些優勢：既會中文又會英語，既懂得中國傳統文化，又離西方文化不遠。“你們為什么選擇到國外發展?”這是白萍在面試中必須要回答的一個問題，“除了這一個共性問題外，他們還會提許多問題。好像是他們在面試我，而且經常以居高臨下的姿態與我們溝通。”白萍深切感受到國家形象、中國企業的整體品牌形象和天獅這個具體品牌的高度關聯性。當時中國企業在海外的形象就是這樣，無論是管理經驗、領導力還是組織運行都有很大的差距，再加上天獅這個品牌他們聞所未聞。“我們當時面臨的困難之大可想而知。”

        俄羅斯市場的成功為天獅集團的國際化進程帶來了極大的鼓舞，而業務的快速發展、品牌知名度的提升和可預見的回報也大大推動了人力資源的工作。“我們在面試時的定位就慢慢發生了變化。我現在會問他，為什么選擇中國的企業?為什么選擇天獅?” 白萍說。從東南亞華人到各個國家的當地華人，再到直接聘請當地人，天獅集團的人才目標也在發生變化。“定位在當地社會的主流人群是我們的成功經驗。只有當地有身份地位的人接受了天獅的產品，推動這個區域的市場就不會有問題。”

        國際化的重點就在于和諧地融入不同地區的管理理念與思想，服務于當地市場。更好地整合當地的人力資源，開發與提升員工潛力，讓企業和員工共同發展。天獅在歐美地區的分公司員工也不完全是歐美人，在德國公司，員工既有波蘭人，也有美國人、印度人……它是一個全球化、多元化的載體，所以國際化所體現的是企業的包容性與張力。

        天獅集團目前在全球登記在冊、具有一定級別的管理人員10000余名，其中外籍員工3000多名，各類專業人才中具備碩士以上學歷的雇員達35%以上。未來的員工隊伍極有可能達到50000人。

        在解決國際化初期的人才問題之后，員工隊伍不斷擴大，特別是外籍員工越來越多，人才結構和市場環境也發生了重大改變，制定出既滿足全球一盤棋的集團政策又要兼顧各區域市場的不同特征的管理制度、方法和工具，是企業長治久安的大計。激勵政策被看作是一個重要的突破口，“如果激勵政策跟不上或沒有站在員工角度去激勵，經理人員就不能富有激情地工作，那么，我們的工作也是有缺失的。”白萍認為，人力資源工作要上升到戰略層面，需要人力資源工作人員深入了解企業的戰略和業務需要。

        做人力資源工作的人必須學會“把脈”，通過個人評價、組織績效評價，可以判斷出某一時間段內員工的激情度、對公司的滿意度、員工晉升率、員工流失率等，之后可根據這些信息來判斷是否有必要通過價值觀的宣講、各類企業文化活動等，建立共同的話題，營造參與的氛圍，讓員工有抒發欲望的表達渠道，提高員工工作的激情。

        在完成全球化布局的同時，天獅集團的多元化步伐也在加快。現在的天獅集團涉及生物技術、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務、金融投資、房地產等諸多領域。“天獅這個平臺是機會多多，處處鬧人荒。在一個快速成長的過程中，企業遇到的問題越多，其實機會也越多。對一個積極向上的人來說，就會覺得‘機會來了。’我們需要的是解決問題的專家，希望懷有更大夢想的職業經理人能繼續加盟天獅集團。”白萍直言，“我不贊成職業經理人來回跳槽，這對企業、個人、社會的成本都很高。”已經離開人力資源崗位，司職更多管理智能的白萍副總裁則更多地把精力放在“搭班子、帶隊伍”上了。按照她的觀察，中國有很多好的企業家，但缺乏好的職業經理人，無法準確理解老板的思想和行為，“對不上老板的頻道。”因此，一個合格的職業經理人要“具備企業家的心態”和“職業經理人的作風”。

        有人說，“小企業靠老板，中企業靠制度，大企業就要靠文化了。”企業規模在迅速膨脹的天獅集團一直注重企業文化建設。李金元說，“企業小的時候是個人的，大了以后就是大家的，是國家和社會的。”而要創造、維護一個良好的企業文化，讓每一位員工和參與者有非常強烈的歸屬感，心情愉悅地發揮他們最大的能動性才是企業經營的最高境界。但要真正做到這一點無比艱難!

        而直銷模式的本身特點就是建立在雙方的感情基礎上的長期關系，絕不是“一錘子買賣”。如果不以對消費者負責的態度，即便“銷售”成功了，也不會有長期的“生意”。這個行業本身就是去幫助別人的，使別人成功才能使自己更成功。在教你健康生活方式的同時，給你一份生意，大家都可以復制這個生意。按照李金元董事長的說法就是：“越吃越便宜，吃出一片事業來!”在傳遞健康理念的同時，也營造出一種文化氛圍。“家”的溫暖在“天下”推而廣之，在天獅的全球大家庭中，形成了傳遞愛心、擁有健康生活方式的特色文化。在以種種具體行動幫助那些急迫需要幫助的人們的同時，也完成了自己心靈的升華，最終塑造出“家·天下”的品牌核心。

        為向有著不同膚色、不同語言的外籍員工宣貫公司企業文化，天獅集團每年邀請外籍員工來中國總部兩次，組織專家、公司高層管理人員專門向他們講授孔子、孟子的國學之道，談中國5000年的養生之道，講中國人的價值觀和東方文化;為熟悉每一個國家和地區的特點，天獅要求外派到國外的中方經理人迅速了解當地的風土人情，學習當地國的法律，甚至還要研究《圣經》、《古蘭經》……

        天獅集團始終奉行“來源于社會，服務于社會”的公益理念，注資8億港幣成立天獅美景國際愛心基金會;捐贈現金300萬元和價值4200萬元人民幣的保健品用于抗擊非典;向中國紅十字基金會捐贈1000萬元人民幣成立“天獅愛心基金”;出資3000萬元人民幣在中華慈善總會建立“李金元慈善基金”。汶川地震后，捐贈款物超過2300萬元人民幣;另外巴基斯坦地震、印度洋海嘯、非洲貧困孤兒資助，都有天獅的身影。截至到目前，天獅集團慈善及公益事業的投入已超過15億元人民幣。

        借力IT，推進管理體系升級

        IT是實現企業戰略落地的重要手段，天獅集團業務輻射全球190多個國家和地區，由于天獅全球110多家分公司所處地理位置、文化水平、基礎建設差異巨大，支撐如此龐大業務及全球物流的IT系統的復雜性和海量工作可想而知，天獅前所未有的實踐經歷也為其它中國跨國公司積累了寶貴經驗，其樣板效應顯著。

        與大部分中國企業信息化的進程一樣，天獅集團的信息化建設也是由快速發展的業務驅動的。上世紀九十年代末，財務管理成為集團化和國際化運作的天獅集團的首要需求，既要照顧國內財務管理的需求，更要滿足國際財務管理體系的特點。幾經選擇，美國Sun Accounting軟件成為了天獅集團早期的財務信息化的工作平臺。

        2003年7月11日，Oracle ERP項目正式啟動，已經得到鍛煉的財務部門的同事成為了項目實施的骨干。在IT部門的內部管理上也采用了一些獨特的方法，比如增加“項目立項評估流程管理”，衡量IT項目的投入產出結果;在項目管理上，增強風險的控制、知識的轉移、周期的控制，加大項目的過程監控。

        IT項目的實施歸根到底還是落實在人身上。企業既要有很好的企業文化和采取合理的薪酬結構吸引人才，甚至外包服務等，更要在公司內部更大范圍內調動他們的積極性。天獅集團的高層領導對IT項目的支持是毋庸置疑的，與全球區域的領導在信息化建設方面達成共識，滿足他們的迫切需要，加強信息化方面的培訓達到知識和經驗的共享非常重要。借助IT合作伙伴的成功經驗，在企業內部也必須推廣專業化的服務模式。

        IT部門的選擇能否得到業務部門的認同?天獅集團遇到的問題幾乎和其它企業沒有什么兩樣。業務部門的同事一開始并不十分了解軟件系統會帶來的好處，而只顧忙自己手頭的工作，甚至覺得實施工作占用了自己太多的時間。但局面很快發生了變化，待系統實施完成后，規范化系統流程代替了原有的手工操作，而且，系統將原先分散在各個部門的流程統一到了一起，在ERP統一的平臺上實現了包括計劃采購、生產、銷售乃至財務的企業整個流程的統一管控，統一處理流程、深層次的分析報表更讓他們獲益匪淺。商品化軟件系統的全局視野和集成聯動讓各業務部門的同志很快嘗到了甜頭，原來最大的反對者變成了最大的支持者!

        這個項目的另一個重大意義還在于鍛煉了一批隊伍，也讓更多的業務部門用戶真切感受到軟件系統的實施是怎么一回事，了解到他們自己才是最終的受益者。事實上，天獅集團的ERP項目的推廣就是在財務部門大力支持和配合下進行的，采購管理、倉儲庫存、銷售訂單等部門應用都是以財務信息為主線串起來的。

        IT人員和業務部門的良性互動是所有IT項目成功實施的必要條件，最終用戶的需求并非總能與IT技術專家取得一致，信息中心的IT技術人員不能機械地照搬最終用戶的表面描述，而要更深層次地挖掘描述后面的真正需求。同時以全局的眼光來安排不同部門在整個管理系統中不同的功能定位，這樣才能真正解決用戶部門的問題，激發他們應用IT系統的積極性。

        從某種意義上說，出色的內部協調能力讓IT專家和業務部門都能平衡地發揮作用是對企業CIO領導力的巨大考驗，更何況全球信息中心團隊所面對的不只是集團職能部門，還有遍布全球的分支機構。在天獅布局的110多個國家分支機構中，IT基礎設施的狀況千差萬別。他們操著不同口音的英語、甚至需要翻譯幫助才能完成最基本的溝通。天獅全球信息中心既要領導應用世界先進的IT管理系統，也要為“視上網為奢侈服務”的“非洲兄弟”們想盡辦法。一些非洲國家512k的上網速度每月竟需要支付300-800美元的費用，這是一筆巨大的開支，也不能保證一直在線。全球化和互聯網讓我們幾乎觸摸到了“世界大同”的夢想，但“數字鴻溝”的“冰火兩重天”就這樣非常現實地擺在了天獅集團面前。

        除了內部信息化水平發展不平衡的問題外，規模日漸膨脹的各個業務部門對希望借助信息化的手段滿足自身發展需要的問題也很突出。全球信息中心有一套標準的評估方法，比如IT技術與業務的契合度;是否有利于業務數據的采集;能否建立統一的標準;信息安全方面的考慮如何等等。選型的過程非常公開透明，業務部門和IT部門都可以暢所欲言表達自己的觀點。

        企業的業務模式一定會隨著市場的發展變化做出迅速的調整，與之配套的管理系統也必須跟上這種變化的節奏;而IT系統本身也有不斷升級換代的節奏，如果這兩種升級的節奏相互匹配是非常完美的，否則就會有阻礙企業發展的可能。而不同管理系統之間的“集成接口”無論多少都是必須要考慮的重要環節，各個管理系統各自的升級換代的節奏是否匹配就是一個問題，因此，“升級錯位”的現象還是不易避免。

        強調“集成”實際上就是必須要面對不同功能系統之間在天獅的“和平共處”，天獅集團本身龐大的全球營銷體系和多業態的特征不可能是一種軟件或一套系統包打天下的。事實上，天獅集團目前采用的IT系統可謂功能各異、名目繁多：除了比較大型的ERP、CRM系統外，還有酒店系統管理、直銷電子商務系統、電子招投標系統、網站內容管理軟件、知識管理、HR人事管理、檔案合同管理、E-Learning教育培訓系統，天獅集團引進了微軟Dynamic AX系統，解決海外物流信息管理問題等等。

        無論業態有多少，分公司有多小，對集團公司來說，都需要他們的信息匯總，都要“一體化”的信息管理。天獅面臨的挑戰是沒有一家企業的軟件系統可以同時適合天獅全球100多個國家的應用，因為每個國家業務模式有差異，所以天獅的最終目的還是“資源整合和系統整合”，只有這樣才能讓IT系統發揮最大的作用。所以，天獅集團在未來至少要完成基于全球的網絡架構、在系統架構上基于SOA架構，搭建一個松耦合的全球信息系統架構，打破信息孤島現狀，為業務的進一步拓展提供一個平臺;為此進一步將數據標準化，包括編碼、接口標準、安全標準、開發標準等成為重中之重，使眾多系統有章可循，避免新的信息孤島的生成。經過兩年的自主研發，一套基于SOA架構的軟件平臺已投入使用，并已經初見成效，該系統已為全面業務數據的整合和實時決策分析打下了堅固的基礎。

        可見，天獅集團的腳步一直都是超前的：在其它企業開始考慮國際化的時候，天獅集團已經在110多個國家和地區建立了自己的分支機構;在人們考慮如何利用ERP系統開始改善管理的時候，天獅集團已經著手考慮更多的專業系統如何集成的問題了;在很多企業開始躍躍欲試全國布局的時候，天獅集團的IT部門則在考慮如何在不同的全球網絡環境中實現有效的通訊和業務集成。

        借力IT，讓天獅的戰略愿景變得觸手可及。

        參透智慧，企業家精神數第一

        一次李金元去非洲。他開完會到市場的路上，看到路旁有一個螞蟻山。他停下車，走到螞蟻山前照了一張照片;他想：做事要有一種精神，螞蟻雖小，但它有一種螞蟻精神，能堆成山，何況人?螞蟻有這種精神，天獅人更應該有這種精神!少一個國家，天獅集團的發展網絡也不算是全球。少一個國家的貨幣，也不算天獅集團在國際市場上創外匯。

        如果說，選對行業、找準商業模式、破解人力資源瓶頸、建設IT管理體系、打造企業文化是對天獅集團取得成功的經驗總結，堪稱“天獅智慧”的重要內容，那么，貫穿始終的則是創始人李金元先生堅韌不拔的企業家精神。這種精神既包含了決不服輸、戰勝困難的意志，也包含了其敏銳的商業頭腦和快速反應能力。我們明顯地感覺到分布全球的天獅經銷商團隊對李金元的崇敬之情，難得的是李金元先生本人有非常清醒的認識，并沒有在成績面前止步，還依然戰斗在第一線。

        “現在中國是全球第二大經濟體、坐擁全球最大外匯儲備的新興國家等等，中國企業在走出去的時候可以很好地借用國家形象，對其產品的推廣有很大的幫助。”白萍認為現在的中國企業要拓展海外市場要比當年的條件好多了，天獅集團也愿意和其他企業分享全球化的經驗。

        天獅的全球化秘密也有待于各位進一步地挖掘。

        天獅集團檔案

        天獅集團由李金元先生組建于1995年，1997年進軍國際市場，如今，天獅集團已經成為一家橫跨生物技術、健康管理、酒店旅游、教育培訓、電子商務、金融投資、房地產等諸多領域，融產業資本、商業資本和金融資本于一身的跨國企業集團。天獅集團業務輻射全球190多個國家，在110個國家和地區建立了分公司，并與全球眾多國家的一流企業建立了廣泛的戰略合作伙伴關系。

        天獅集團注重核心技術知識產品的獲得。目前公司擁有專利57項，其中發明專利9項。 多項生產技術、工藝位居國內外先進行列，曾多次獲得國內國際榮譽及獎項，被中國質量檢驗協會評定為“全國產品質量、售后服務信譽雙保障企業”;被聯合國自然科學院授予“國際生態安全最佳企業”榮譽稱號;多次蟬聯“中國保健品10大最具公信力品牌”;品牌價值超過110.58億元人民幣。

        高素質的人才隊伍和本地化、制度化的管理成就了天獅國際化的戰略目標。天獅擁有一支學習型、創新型、禮儀型的戰無不勝的國際化團隊，在全球擁有10000多名管理人員。各類專業人才中具備碩士以上學歷的雇員達35%以上。

        秉承“來源于社會，服務于社會”的公益理念，天獅集團義不容辭地承擔企業社會責任，截止到目前為止，慈善及公益事業的投入已超過15億元人民幣。

        2000年，主題為“一起飛翔”的天獅集團第一屆國際“八·三”慶典大會在俄羅斯首都莫斯科俄羅斯大飯店國家音樂廳隆重舉行。來自世界各地的天獅人歡聚一堂，共同慶祝天獅五周年的輝煌。此次天獅在海外舉辦國際會議尚屬首次。此次大會的勝利召開，全面拉開了全球經營一體化的序幕，確立了天獅集團在國際經濟舞臺上的地位。

        2001年，主題為“一起飛翔”的第二屆天獅“2000-2001年國際年會”在泰國首都曼谷隆重召開;主題為“我愛我家——天獅”的天獅集團六周年慶典大會暨第二屆國際“八·三”慶典大會在俄羅斯圣彼得堡隆重召開，標志著天獅集團在全球的發展已產生了質的飛躍。

        2002年，李金元董事長首次提出“六網互動”的杰出創見，是天獅在全球的創新，無論是在行業中、還是在世界上，都是非常獨特的;以“健康、財富、和平、發展”為主題的第三屆2002天獅(柏林)國際年會在德國柏林召開。

        2003年，天獅《新置換理論》開啟破冰之堅——新書出版暨理論研討會在人民大會堂隆重舉行。《人民日報》、《經濟日報》、《光明日報》、中央電視臺、鳳凰衛視等幾十家媒體報道了此次活動。《新置換理論》是李金元先生根據天獅和其他企業實施置換的實踐經驗和成功探索，在科學抽象與理論總結的基礎上形成的一種旨在指導企業實施跨國經營和實現跨越式發展的理論。

        2004年，天獅集團“第四屆2004天獅馬來西亞國際年會”在風景如畫的馬來西亞首都吉隆坡隆重召開。來自全球五湖四海的一萬余名天獅人歡聚一堂，大家共同總結過去，暢想未來，吹響新征程的號角。

        2005年，天獅集團獲得HACCP食品安全管理體系認證的頒證儀式在人民大會堂河北廳舉行，天獅集團是國內保健食品行業第一家通過此項認證的企業，這標志著天獅集團的食品安全管理達到了國際先進水平;在天獅集團成立10周年的大喜日子里，天獅國際健康產業園奠基儀式在天津市武清開發區隆重舉行。

        2006年，以“全家分享 全球共享”為主題的“2006天獅產品嘉年華”在天津港保稅區港澳商品城隆重開幕，這是天獅歷史上首屆產品嘉年華大型展會。來自不同國家的32家與天獅集團戰略聯盟合作企業齊聚濱海新區，展示最新產品、與觀眾交流互動。這是一次歷史性的展會，是天獅集團發展的一個里程碑;天獅集團在巴黎埃菲爾鐵塔，舉辦了以法都(Frenchic)和雅洛迪(Aprotie)為主題的彩妝上市發布會，這場彩妝產品發布會的圓滿落幕，標志著第一家中國企業的產品在法國的彩妝市場上市。

        2007年，天獅集團品牌戰略暨新標識發布宣導大會勝利召開，這是天獅集團品牌戰略與國際化品牌新標識揭幕的歷史性時刻，從這一天開始，天獅將以全新的國際化品牌形象，向世界500強進軍。

        2008年，為期3天的“2008天獅國際旅游研討會”，在位于天津新技術產業園區武清開發區的天獅集團總部熱烈召開，這是天獅集團成立以來，首度在集團總部舉辦的國際年會。在此期間，政府貴賓、權威媒體、天獅集團戰略合作伙伴及來自全球的不同膚色、不同國籍、不同民族的近20,000名營銷精英，共同見證了天獅集團隆重熱烈的輝煌盛典。

        2009年，天獅國際大學項目戰略合作協議簽約儀式在天獅國際會議中心隆重舉行。儀式上，李金元董事長表示：天獅集團將借此次與武清開發區總公司戰略合作的契機，加速天獅國際大學的開發和建設，建立自身的特色體系，為促進國際化教育做出最大的努力和貢獻。同年，李金元董事長作為觀禮嘉賓，參加共和國60周年慶典活動。

        2010年，天獅集團總部喬遷儀式、產業園生產車間、物流倉庫啟動儀式、泰濟生健康管理有限公司試營業儀式在天獅國際健康產業園隆重舉行，標志著天獅大健康產業發展戰略邁出了堅實的一步，天獅迎來了歷史發展新機遇;同年，經權威品牌機構世界品牌實驗室評定，天獅集團品牌價值超過110.58億元人民幣。

        一般來說，中國的民營企業沒有國有企業享有的資源那么豐富，很多時候就像在夾縫中成長，甚少得到陽光雨露。“走出去”發展國際市場完全是企業的自主行為，但就在這跌跌撞撞中慢慢找到了感覺。

        自己選擇的行業要自己去培育和孵化，自己的產品要更好地傳播，健康的理念要分享。“走出去”的中國企業就在這也收獲了自己培養起來的一批國際化人才。進入中國的500強企業在給自己創造利潤的同時，也給我們這個社會貢獻了一批有國際視野的管理人才。這就是全球化帶來的好處。但中國人有中國人的思維方式。

        企業要社會化。天獅集團從小到大積累了豐富的企業運作經驗，在成長中，天獅愿意與其他企業分享成功，并為行業的發展貢獻力量。在西方的激勵和中國人的激勵有些不同，西方很多時候不懂得分享成果，這也是很多企業做不大的一個重要原因，而天獅之所以能快速發展，也得益于其博大的胸懷，愿與其他企業分享成功經驗，促進行業和諧。天獅集團國際化的成功已經成為天獅區別于其他國內民營企業的重要標志，更成為其他民營企業重點學習的榜樣。