梁允超把自己性格里自信、執著和不安分的基因注入到了對湯臣倍健的管理上。“不安分”在于不斷顛覆傳統的經營模式，帶領湯臣倍健走出“不一樣的全球化”之路。

　　作為公司的創始人之一兼董事長，除了報銷自己的費用及代表董事會定奪年度預算，他已有7、8年不在公司文件上簽字。

　　擁有全球20多個國家、100多個頂尖原料供應商，掌握國內近30000個銷售終端網絡，他卻幾乎不參加商務談判。

　　曾有朋友送來《喬布斯傳》，但他一直沒看，認同喬布斯的創新理念和執著的精神，但他更追求“工作、生活、家庭、身體”四個人生維度的平衡。他最佩服的企業家是喜歡爬山涉水的萬科董事長王石。

　　他，就是中國膳食營養補充劑第一股湯臣倍健的董事長梁允超。其以特立獨行的風格，把自己性格里自信、執著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。通過不斷顛覆傳統的經營模式，走“不一樣的全球化”之路，把公司帶上了引人矚目的位置。2010年登陸創業板，以110元/股的股價傲視群雄；2011年，按其零售額估算，其在非直銷領域市場占有率超20%，成為當之無愧的行業龍頭；2012年前半年，即使在整體經濟增速放緩的背景下，依然保持利潤同期翻倍。

　　有人說，保健品和保險是中國最具爭議的兩個行業。以保健品起家的梁允超就是在這樣一個富有爭議的領域里，堅持了21年。直到今天，即使華麗轉身上市公司董事長，在很多場合，其依然自稱“我是做保健品的”。

　　近幾年，作為董事長，在公司運營中，梁允超只做三件事：新人、新項目及企業戰略。但在湯臣倍健，他依然是無可爭議的精神領袖。8月份，梁允超親自率領管理團隊“外出”培訓。他告訴《環球企業家》，“我要讓每個人知道這艘大船的方向，了解我這個船長是一個什么樣的人。”

 

　　試錯式創業

　　梁允超踏入保健品行業充滿戲劇性。

　　1991年，剛剛大學畢業的他被分配到廣州一家國有企業，但他對枯燥無味的工作實在提不起多大興趣。看著在銀行、證券等金融機構春風得意的同學，梁允超準備跳槽。

　　那時恰是中國保健品行業第一個高速發展時期。當時的廣東太陽神集團公司不僅是保健品領域的龍頭，更是全國最耀眼的明星民營企業之一。于是，梁允超成為1000多名公開招聘報名者中的一個，并成功應聘。

　　梁允超回憶說，當時家人極力反對，但他還是決定去試試。

　　當年“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”彌漫大街小巷。保健品行業第一次達到頂峰。而梁允超也伴隨著行業的膨脹，憑借自己的才干，從一名基層人員坐上華東區負責人的位置。

　　1995年，風頭正盛的梁卻出人意料的再次選擇了辭職，他拉上四位同事和朋友要自己開公司。

　　剛創業時，團隊盡量避免與老東家同業競爭，推出了一款介于啤酒和白酒之間的保健酒，但不久便以失敗收場。隨后，他們的經營項目不得不回到傳統保健品上來，打造一個蜂王漿產品。而在1995年初—1997年底，中國整個保健品行業進入了停滯期。

　　1998年，梁允超的公司到了最艱難的時刻，幾個人懷揣幾千塊錢，到廣州與一大客戶談判。因對方一再拖延時間，他們身上所剩無幾，“幾乎快撐不住了。”梁允超回憶說。盡管在最后時刻拿到了合同，維持了接下來公司的運轉，但整個項目還是無法避免失敗的命運。

　　正如梁事后總結，“整個競爭定位、選項都是錯的，沒有競爭優勢，怎么努力都不行，因為方向是錯誤的。”“我們的企業發展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里。”

 

　　東山再起

　　接二連三的失敗讓整個團隊備受打擊，但并未擊垮梁允超，他準備重整旗鼓，卷土重來。只是必須換種打法。

　　機會出現在2002年。彼時，梁到美國陪太太讀書。利用這段時間，他走訪了很多美國相關企業。在中國保健品行業亂局之外，梁允超看到了一個新的世界。

　　當時，盡管國內保健品市場已經復興，但“廣告+功能”的傳統保健品經營模式難以為繼，以致出現廣告投放量降低，銷售量下滑的困境。

　　在美國轉了一圈的梁允超發現，從長遠來看，這種具備中國特色的發展模式不具備可持續性。他說，“從國內到國外，沒有一家大品牌是靠廣告砸出來的。”這也決定了倍健（湯臣倍健原名）直到成立5年后的2007年才大量投放廣告。營銷模式的大逆轉背后是梁允超對保健品的重新定位，由單一功能模式回歸到營養基礎模式，即意味著不再強調產品的治療功效，而專注做中國膳食營養補充劑。

　　顯然，這種新模式在當時宣稱保健品可以治病的國內市場顯得格格不入。梁允超回憶，甚至團隊內部也有人寫了一封長信反對轉型，稱這是沒前途的事情。但他不為所動，像當年兩次決絕的辭職一般，義無反顧地投入新的戰斗。

　　梁允超屬于那種非常自信和執著的人，決定了的事情就要按部就班的執行。他告訴《環球企業家》，這和他的求學經歷有關。

　　成績優秀的梁允超曾因小升初成績不理想進入一所普通初中。但這并不影響他的學習，有一次放榜，除了英語成績排名第二之外了，其他全部第一。“優秀塑造了自信的性格。”多年后，梁允超把自己性格里自信、執著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。“不安分”在于他不斷顛覆著傳統的經營模式，“執著”在于他一旦確定從不動搖。

　　2004年，梁允超提出了“取自全球，健康全家”品牌理念。

　　梁允超表示，從企業競爭的戰略層面看現代企業競爭的戰略大致分三種：總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。國際企業大都執行總成本領先戰略，將原料及生產轉移至發展中國家，以獲取更大的成本競爭優勢。湯臣倍健最缺乏的是品牌的厚度與信任，因此執行差異化戰略，從全球采購原料，在普遍同質化中形成產品的差異化品質優勢，進而去贏取競爭優勢。

　　對于當時體量遠不如今日的湯臣倍健，“原料取自全球”的戰略落地極具挑戰。但梁允超堅持了下來，截至2011年年底，其原料進口比例升至73.35%。至今，數十種主要原料和輔料進口自新西蘭、巴西、挪威、冰島、美國、法國、德國、日本、澳大利亞、泰國等十數個國家和地區。截至2011年底，公司原料進口比例達到73.35%，未來這個比例還在不斷擴大中。同時，湯臣倍健與全球20多個國家、100多個頂尖的原料供應商建立了良好的合作關系。

　　梁允超和他的團隊終于找到了正確的項目，確定了正確的競爭定位，沿著這個方向，至今，湯臣倍健已經走了8年。“第一步：全球原料采購；第二步，建立全球專屬原料基地；第三步：建立全球有機農場。”這種全球原料三步走的差異化產品戰略贏得了未來。他說，“我們看著自己當初的夢想在一步一步實現。”

 

　　不一樣的全球化

　　在中國膳食營養補充劑非直銷領域，湯臣倍健已占據龍頭地位。但更讓梁允超備感自豪的是，上百家同業競爭對手中，無一是湯臣倍健培養出來的。1995年跟著他辭職創業的四位“元老”，除了一位不再擔任公司管理職務外，其余三位均身居要位，總經理湯暉，副董事長、副總經理兼董秘梁水生，董事、副總經理陳宏。

　　縱覽國內的民營企業，一旦公司規模擴大，創始人之間出現裂痕甚至反目屢見不鮮，更不用說其中一人獨占鰲頭。但湯臣倍健是個例外，梁允超將其歸因于三個方面：激發每個人善的一面；尊重每個人的需求；“誠信比聰明更重要”。“并且一個人出了問題，大家都有責任。”

　　“早期的股權結構意義已經不大，目前的股權結構是上市之前，為匹配公司戰略而調整的。”他稱，公司需要一個靈魂人物，如果股權分散，發展就可能偏離軌道，而目前的股權設計可以保證公司戰略得以持續貫徹。

　　作為最大股東，梁允超并不“霸道”，除了分管的戰略與人力外，其他業務概不插手，因此出現了文章開頭其7、8年不在公司文件上簽字，幾乎不參加商務談判的獨特現象。

　　在他的描繪里，未來的湯臣倍健是國際知名保健品龍頭“GNC+NBTY+惠氏”的復合體。在湯臣倍健目前的業務格局中，主營業務參照BNTY模式，子公司佰健經營的營養中心參照GNC連鎖店模式，而運營單品牌健力多的子公司佰嘉則相當于惠氏營養品（善存、鈣爾奇）。

　　上市時，外界曾斷言這家公司缺乏核心技術，模仿多于創新。而梁允超表示，“模仿也是一種創新。”他認為，目前公司的核心競爭力還在于品牌和渠道。

　　對品牌的重視從請姚明代言可見一斑。2010年，姚明的商業體量遠非湯臣倍健可比，但受喬丹代言耐克大獲成功啟發的梁允超很堅定，他認為姚明健康、負責任的形象與湯臣倍健非常吻合。“當時我覺得這件事比公司上市還要重要。”梁笑稱。

　　公司開始派人到上海與姚明方面接觸，期間，久經沙場的梁允超還是感覺到了壓力，他不知道結果會如何，未來怎樣調配資源匹配這位巨星。前后經過8個月，姚之隊還親自到湯臣倍健的新西蘭原料產地考察了一番，最終才簽訂合同。梁告訴《環球企業家》，“我們是姚明代言的規模最小的公司。”

　　梁允超還制定了不一樣的品牌全球化戰略。和很多跨國公司“中國的原料、外國的品牌、外國的市場”截然相反，他提出“全球的原料、中國的品牌、中國市場”。“基于中國市場，借力資本市場，不走出去，但買進來”—除了這樣的全球原料戰略，湯臣倍健還按照與企業能力相匹配的原則，通過并購，逐步將全球同業相關知名品牌納入自身，既彌補品牌厚度的不足，又承接先進國際研發與技術，尋求發揮更大的協同效應。

　　公司未來幾年的戰略十分清晰，剩下的就是嚴格執行。這也為奮斗了20多年，如今實現財務自由的梁允超提供了“游山玩水”的自由度。

　　平時，運動和學習成了梁允超最樂于從事的事情。在他詮釋完整人生的四個維度里，除了專注的事業，還要保持良好的家庭關系、保持學習放松的生活狀態和健康的身體。“只有事業這一點發光，這不是我想要的人生。”梁允超說。