從2004年開始，安然作為高新技術(shù)民營企業(yè)，一路走來，在經(jīng)歷了申牌的“八年抗戰(zhàn)”和上市時(shí)期的風(fēng)波后，經(jīng)理人的問題始終是公司揮之不去的發(fā)展瓶頸。

        “變形”記

        安然納米早在2002年在上海開了一家安然納米公司，由于競爭激烈以及自身不具備任何優(yōu)勢，2003年8月轉(zhuǎn)道香港，成立香港安然納米科技開發(fā)有限公司，以港資企業(yè)的身份重回內(nèi)地，享有投資的相關(guān)優(yōu)惠政策。2004年，劉潤東和賢內(nèi)助梁浩注冊了山東安然納米實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司。2006年收購幾家工廠，擴(kuò)容成跨紡織、化工、食品、輕工、電子五大領(lǐng)域的高新技術(shù)企業(yè)。

        伴隨研發(fā)突破和化妝保健市場火熱，2003~2005年成為安然發(fā)展的黃金階段。然而，2006年國家法令出臺(tái)規(guī)范直銷業(yè)，安然的直銷制度與要求不符，有觸礁之險(xiǎn)。安然思考之后選擇了轉(zhuǎn)制，并提交資料和保證金全力申牌。消息傳開，全國引發(fā)了退店潮，許多經(jīng)銷商認(rèn)為安然在自掘墳?zāi)梗�事�?shí)證明，安然選擇走入國家體制框架內(nèi)運(yùn)作，成功實(shí)現(xiàn)了政策和市場的“漂白”。

       從2008開始，擁有300多種產(chǎn)品的新安然制定進(jìn)入直銷企業(yè)前8名目標(biāo)，鼓勵(lì)新人加入營銷，市場出現(xiàn)回暖。2011年8月，安然在威海正式宣布挺進(jìn)資本市場，此舉被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是一次高調(diào)的回歸。但兩日之后，陽林峰辭職并帶走其管理團(tuán)隊(duì)，引發(fā)業(yè)內(nèi)嘩然。

        “地震”般的人事變動(dòng)敲響了警鐘，隨著2012年1月獲得直銷牌照，安然開始在經(jīng)理人問題上亦步亦趨。年初，安然納米“空降”王瑩擔(dān)任執(zhí)行總裁。曾為傳統(tǒng)藥品行業(yè)服務(wù)的他上任即強(qiáng)調(diào)提升質(zhì)量做服務(wù)是關(guān)鍵，并指出有信心2012年業(yè)績超5億。這還不夠，3月份公司又聘任周華利擔(dān)任營銷總裁，重點(diǎn)攻關(guān)營銷業(yè)務(wù)。但不到一年時(shí)間，10月董德加盟安然納米的消息傳出，暗示著王瑩已然離任。盡管幾位總裁來去匆匆，安然卻自忖找到了負(fù)責(zé)全球市場業(yè)務(wù)管理和拓展、培訓(xùn)等工作的最佳人選。

        人事“恐高癥”

        安然的“變形”記從時(shí)間上來講，節(jié)奏非常快，透露出這位年輕的獲牌企業(yè)準(zhǔn)備大干一場。作為新拿牌公司，期盼經(jīng)理人以老道經(jīng)驗(yàn)與高效率提升公司業(yè)績，本是好事，但解決不好企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人的問題，不僅留不住人，甚至?xí)�阻礙公司發(fā)展。實(shí)際上，安然變形背后恰恰反映了其缺乏企業(yè)管理的成熟機(jī)制。

        其一，安然摸石頭過河，公司一步一個(gè)目標(biāo)，總裁也不斷走馬上任，考核體系一路磕磕碰碰，同時(shí)考察摻雜著其它任務(wù)和預(yù)期，無形中給經(jīng)理人造成壓力。

        其二，從安然組織架構(gòu)看，二位董事長夫唱婦隨，居于高位而事必躬親，不敢放權(quán)；家族式企業(yè)經(jīng)營，舉賢不避親，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力遭到架空。囿于行業(yè)內(nèi)普遍的職業(yè)經(jīng)理人低忠誠度，多數(shù)老板無法開出一張長期“信任支票”。

        其三，投資人與經(jīng)理人難以解決文化價(jià)值認(rèn)同問題，投資人過分干預(yù)公司管理，往往代替經(jīng)理人指揮，或者在工作流程之外制造一些煙幕，人為地使形勢趨向復(fù)雜，影響經(jīng)理人的判斷。

        其四，安然提出年銷售30億元的遠(yuǎn)景目標(biāo)，打算躋身直銷第二軍團(tuán)。但在人才培養(yǎng)上欠缺長遠(yuǎn)考慮，投入不夠?qū)е氯瞬艓鞗]有達(dá)到新的高度。新任經(jīng)理人與經(jīng)銷商尤其是老字輩目標(biāo)不一致，各自為政，導(dǎo)致公司業(yè)績難有大的躍升。

        機(jī)制不明朗導(dǎo)致頻繁換帥是求變之舉，但產(chǎn)生了削弱公司向心力的副作用，甚至可能引發(fā)“逼宮”現(xiàn)象，這一點(diǎn)安然無法釋然。

        怪圈突圍

        優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人是直銷企業(yè)的一把金鑰匙，但直銷行業(yè)人才流動(dòng)率居高不下。因圈子狹窄、鍛煉空間有限，使得職業(yè)經(jīng)理人難以全面施展拳腳，加上性格不合，行業(yè)浮躁導(dǎo)致忠誠度不高，整個(gè)行業(yè)幾乎找不到鄭李錦芬第二。前金日科技總經(jīng)理羅永亮坦言，職業(yè)經(jīng)理人與老板在一年之內(nèi)處于蜜月期，一年之后各種矛盾逐漸暴露，也是人才流失爆發(fā)的高峰時(shí)間。

        安然怕變，透露出其對“功高震主”的憂慮和自身的不自信，但是，在制度效用大于人情因素的前提下（譬如安利），公司歸屬不會(huì)發(fā)生質(zhì)變。安然在尋求緩和之計(jì)的同時(shí)，應(yīng)該將擔(dān)心上升到系統(tǒng)層面的理性分析，即一開始就根據(jù)公司目標(biāo)定位尋找最適合的經(jīng)理人，同時(shí)避免張冠李戴。另外，自信的經(jīng)理人也應(yīng)多一些“姜太公”的風(fēng)骨，明確定位，找到自己的價(jià)值歸屬。

 

        困擾安然納米的是涉及職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)管理問題，行業(yè)內(nèi)外也糾結(jié)于此，國美黃光裕與陳曉之爭就是最好證明。要想解決這個(gè)問題，需要重視：

        1.直企應(yīng)該合理配權(quán)，構(gòu)建權(quán)力制衡的公司機(jī)制。老板和經(jīng)理人之間需要多磨合、多支持，防止“逼宮”與“釋兵權(quán)”的現(xiàn)象上演。

        2.雖然直銷行業(yè)人情很重要，但在涉及公司管理時(shí)，投資人要給管理層足夠發(fā)揮空間，有定力保持品格精神，照章辦事。