國際品牌雅芳一度在中國市場做得風(fēng)生水起，但近年來由于在直銷模式和專賣零售模式之間來回游移，錯失市場機會，被眾多競爭對手甩在身后。雅芳中國經(jīng)過新一輪調(diào)整后能否重拾輝煌？

　　曾經(jīng)號稱“給中國女性帶來第一支口紅”的國際知名老品牌化妝品直銷巨頭雅芳，盡管如今還穩(wěn)居全球老大的位子，但其中國區(qū)的業(yè)績卻蕩起了秋千：2001年銷售額達(dá)到歷史峰值近24億元后，2012年滑到7億元的水平(據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù))，數(shù)年間縮水70%之多。雅芳中國在行業(yè)內(nèi)排名已降至第十五名。

　　自1990年進(jìn)入中國，雅芳就以直銷模式引導(dǎo)中國化妝品市場。1998年相關(guān)政策禁止直銷，雅芳無奈之下開出專賣店的“藥方”。直到2006年，雅芳獲得首張直銷牌照，再次擁有在國內(nèi)市場直銷許可的優(yōu)勢，那時的選擇是采取“專賣店+直銷”的混合策略。

　　如今,隨著其他化妝品巨頭的緊逼，市場競爭日趨激烈，雅芳的銷售業(yè)績每況愈下，曾經(jīng)的國際化妝品“大姐大”在中國市場已風(fēng)光不再。為了挽救頹勢，雅芳在2010年4月空降了原南美地區(qū)的總經(jīng)理奧多內(nèi)茲（Rene Ordonez）負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)，并宣布全力支持直銷渠道，但效果依然不能令人滿意。

　　遭遇“傳銷門”、“行賄門”等一系列負(fù)面事件后，雅芳全球業(yè)績也處于下滑態(tài)勢，中國市場更是重災(zāi)區(qū)，甚至一度風(fēng)傳退出中國的消息。

　　2012年3月，有寶潔“血統(tǒng)”的林展宏以“拯救者”身份執(zhí)掌雅芳中國，一上任便開始強推“再造雅芳”的新政改革。2013年伊始，雅芳中國便以關(guān)閉眾多分公司來發(fā)展專賣店業(yè)務(wù)、左手減法右手加法的戰(zhàn)略，進(jìn)入真正意義上的新征程。一個以直銷為主的國際品牌，一個數(shù)次徘徊于直銷和零售渠道之間的品牌，雅芳中國這次還有機會嗎？

　　渠道游離與搖擺失誤

　　眾所周知，在當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域，渠道是大眾消費品牌走向成功不可或缺的一環(huán)。既是商品銷售路線，也是商品的流通路線，是企業(yè)商品通向一定的社會網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售目的一個絕妙“工具”。可以說，誰掌控了渠道，就掌控了市場。

　　直銷和零售是渠道的兩個重要組成部分。雅芳1990年進(jìn)入中國，產(chǎn)品涉及護(hù)膚品、流行飾品、時尚內(nèi)衣和健康食品等多個領(lǐng)域，一度在中國開設(shè)了74家分公司，雇員規(guī)模達(dá)到2,000人左右，直銷員達(dá)50萬人以上。以直銷起家的雅芳，直銷已成為其營銷基因，以這種新穎的模式和國際品牌的影響力，迅速成了國內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先者，掌控著國內(nèi)美容化妝品的高端市場。

　　可好景不長，國內(nèi)直銷成功模式的不斷滲透，某些利益驅(qū)使者紛紛效仿，一些不法之徒還利用直銷渠道干起了不法勾當(dāng)——傳銷。1998年國內(nèi)傳銷活動猖獗空前，國家為了“斬草除根”，隨即出臺了《國務(wù)院關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，直銷也從此被“一刀切”。

　　雅芳辛辛苦苦創(chuàng)建起來的直銷網(wǎng)絡(luò)，一夜間面對著不可抗拒的因素，被逼轉(zhuǎn)型。這考驗著品牌企業(yè)處理突發(fā)事件的靈活能力，要繼續(xù)深耕中國市場，就得強忍陣痛作出選擇，雅芳果斷進(jìn)入專賣零售領(lǐng)域。其實，開設(shè)專賣店不是雅芳的主營模式，更不是其擅長的。但由于當(dāng)時國內(nèi)市場上國際品牌的專賣店并不多，且女性美容化妝品市場日趨高漲，雅芳中國的專賣店到2003年發(fā)展到了6,000多家，銷售網(wǎng)點累計達(dá)10,000多個，年銷售額創(chuàng)下近24億元的佳績，達(dá)到了鼎盛時期。

　　不管怎樣，第一次轉(zhuǎn)型，還是挽救了1998年銷售大降的局面，也為接下來的幾年業(yè)績漸長，開了好頭。但市場在變，需求在變，跟不上變換節(jié)奏，就會受到懲罰。從2004年起，雅芳中國的銷售業(yè)績又開始下滑，盡管一直想方設(shè)法極力挽救，但都無法阻止這種勢頭。

　　2006年雅芳獲得國內(nèi)首張直銷許可，讓其看到了希望，迅速采用“直銷＋專賣店”混合模式力求再創(chuàng)輝煌。然而，“直銷＋專賣店”的混合模式勢必會存在著不同渠道的矛盾與沖突。雅芳的直銷人員來自于三教九流，異常繁雜，且素質(zhì)參差不齊，惡性競爭時有發(fā)生，內(nèi)部紛爭不斷，同一款產(chǎn)品價格的嚴(yán)重差異，已嚴(yán)重危及到直銷和零售的混合模式。

　　其實，在同行或外界看來，雅芳轉(zhuǎn)型零售領(lǐng)域后做得還算不錯，只是暫時沒把好市場的脈搏，業(yè)績下滑也算正常，但并未深挖零售領(lǐng)域出現(xiàn)的癥結(jié)，這是失策。隨著獲得直銷許可，雅芳又把希望全部寄托于直銷，讓其部分回歸本色，卻沒有處理好直銷和零售專賣之間的矛盾，更沒能把二者之間的優(yōu)勢凝聚在一切，反倒是兩種渠道各自為陣、單打獨斗，失去了團隊精神。

　　更致命的是，雅芳的經(jīng)銷商良莠不齊。公司為了完成銷售業(yè)績，置未來長遠(yuǎn)戰(zhàn)略于不顧，縱容經(jīng)銷商放貨批發(fā)，導(dǎo)致市場價格混亂，滋擾了雅芳多年打下的天下，遭受了消費者的唾棄和同行們的渾水摸魚。為了挽救整個雅芳中國的大局，2010年，雅芳空降高人奧多內(nèi)茲，以求力挽狂瀾，他赴任后便推行由“專賣店+直銷”混合模式向全盤直銷模式轉(zhuǎn)型。但他不能入鄉(xiāng)隨俗，導(dǎo)致水土不服，炮制不出中國味的市場規(guī)劃，又不能很好地處理專賣店和直銷兩種不同渠道的沖突，不僅打擊了業(yè)務(wù)人員的積極性，還使得雅芳的商業(yè)信譽深受市場質(zhì)疑。

　　由于在專賣店模式和直銷模式之間搖擺不定，雅芳一直沒協(xié)調(diào)和布局好中國市場，這種“愛折騰”的渠道策略就是雅芳的頑疾，也是雅芳中國的宿命，幾次轉(zhuǎn)型都未獲得成功。2013年起，雅芳中國新一代掌門執(zhí)政后，便決定以專賣零售為主，弱化直銷業(yè)務(wù)。面對再一次轉(zhuǎn)型，雅芳中國勢必還有陣痛。

　　品牌模糊與推廣遲滯

　　一個具有120多年歷史的國際品牌，一家自稱比女性更了解女性的化妝品企業(yè)，自1990年進(jìn)入中國市場后，其品牌文化得以有效滲透，逐漸被市場接受。從1990到1998年間，雅芳中國以直銷模式經(jīng)營，均以國際品牌自居，利用其歷史和文化，全部由直銷員推介產(chǎn)品。當(dāng)時進(jìn)入中國的國際美容化妝品品牌尚不多，雅芳利用時機迅速吸引了高端消費群，以高端品牌的形象扎根于中國市場，奠定了廣闊的市場空間。

　　1998年的轉(zhuǎn)型，雅芳中國從直銷模式轉(zhuǎn)為專賣零售模式，從窄眾市場向大眾市場轉(zhuǎn)變。相應(yīng)地，廣告宣告和產(chǎn)品推廣策略就不能僅僅局限于國際品牌，需要逐漸升級，突出中國味，才能把這個品牌推向更深層次。雅芳專賣店的設(shè)計、裝飾、人員配置等還算獨具風(fēng)格，彰顯國際品牌與眾不同的魅力。

　　由于雅芳專賣店大多以加盟形式存在，還由于雅芳的知名度高，對專賣店的選址相對要求不高，使得其專賣店鋪遍布在城市的各個角落。而時間在變，需求在更新，品牌積淀也需要不斷創(chuàng)新。面對著同行競爭對手的日益成長，加上消費者的日益成熟以及需求提升，雅芳卻沒能因地制宜修繕品牌需求，其消費群體開始被分流，品牌價值也隨之縮水。加上渠道的數(shù)次折騰，在廣告定位和賣點訴求上沒能準(zhǔn)確，以致終與市場脫節(jié)。

　　直到如今，雅芳中國已轉(zhuǎn)型四次，每次的渠道轉(zhuǎn)變，都不可避免會有陣痛，而且在品牌塑造和廣告宣傳上都需要過渡適應(yīng)期。但從雅芳中國的實際操作看來，都沒能規(guī)劃好切換方式，更別奢望無縫對接了。如此一來，這個國際知名品牌逐漸失去了往昔的市場優(yōu)勢，等同于從頭再來，重新爭奪市場份額。特別是在實行“直銷+專賣店”的混合模式期間，由于專賣店和直銷隊伍之間的矛盾愈發(fā)難以調(diào)和，加上高管頻換、營銷模式搖擺不定，品牌塑造和廣告宣傳都背離了雅芳的企業(yè)使命。

　　此外，近幾年雅芳中國還爆出一系列負(fù)面事件，更讓品牌蒙上了陰影，也加速了消費群體的逃離。就在中國消費者日漸關(guān)注歐萊雅、雅詩蘭黛等品牌的同時，雅芳的產(chǎn)品廣告投入和投放頻率日漸稀少，辛辛苦苦培養(yǎng)起來的品牌在中國市場卻游離于消費者的視野。由于雅芳中國不斷在進(jìn)行調(diào)整，始終沒有形成成熟的市場策略，對產(chǎn)品細(xì)分更為模糊，比如針對80后、90后或者年長的消費者，雅芳缺乏明確的針對性產(chǎn)品以滿足他們的需求。

　　如今，美容化妝品市場的競爭格局早已發(fā)生了巨大變化，不再只是由少數(shù)幾個品牌主導(dǎo)的天下，眾多品牌都在各展其能。從美容化妝品零售市場的現(xiàn)狀來看，既有專注高端和精品的絲芙蘭，也有以普通白領(lǐng)為目標(biāo)群體的屈臣氏和萬寧，還有重新調(diào)整定位的莎莎，以及主攻中低端市場的后起之秀嬌蘭佳人。雅芳與其他化妝品品牌或渠道競爭時，城市內(nèi)平均面積10～20平方米的街旁店面每天都在打折，大部分產(chǎn)品價位在10～100元之間，不管從店面面積還是產(chǎn)品價格上看，雅芳都趨于低端化，以至于把自己推到了中端品牌以下的境地。

　　在雅芳徘徊不定、左右搖擺的一段時間里，經(jīng)過新一輪的品牌滲透與較量，其他品牌已徹底沖淡了雅芳國際品牌的神秘感。單從品牌層面上來講，在北京、上海、廣州等一線城市，雅芳已淪為中低端“邊緣品牌”，品牌重塑顯得愈發(fā)重要，需要尋覓突破口，否則后果不敢想象。

　　競爭激烈與環(huán)境多變

　　不久前出爐的《2011年亞太地區(qū)直銷業(yè)年度報告》（下稱“《報告》”）顯示：雅芳全球以營業(yè)收入113億美元再次位居榜首，安利以109億美元位暫居第二。據(jù)雅芳的財報，截止2012年第三季度，雅芳在全球的凈利潤下降81％，其香水業(yè)務(wù)下降了7%，護(hù)膚品業(yè)務(wù)下滑了11%，個人護(hù)理產(chǎn)品下降了9%，利潤下跌至3,160萬美元，降幅遠(yuǎn)超預(yù)期。

　　事實上，盡管雅芳全球業(yè)績也處于下滑態(tài)勢，但從營收規(guī)模上仍能雄踞冠軍寶座，一定程度上說明了這個國際品牌“寶刀未老”，業(yè)績下滑主要由于全球經(jīng)濟環(huán)境變幻莫測，任何企業(yè)都需根據(jù)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境和業(yè)務(wù)需求作出及時調(diào)整，在這一期間保持業(yè)績穩(wěn)定的難度很高。

　　盡管業(yè)績持續(xù)下滑的原因一部分可以歸結(jié)為經(jīng)濟大環(huán)境不景氣，但并不能作為推脫責(zé)任的理由。其實雅芳一開始與安利在業(yè)務(wù)模式上并無本質(zhì)區(qū)別，而在雅芳中國的銷售業(yè)績不斷波動、下滑之際，其競爭對手安利卻一直保持穩(wěn)定增長。《報告》還顯示，中國本土直銷企業(yè)寶健(港資)、太陽神、隆力奇也入圍百強直銷企業(yè)，而雅芳在中國市場已經(jīng)跌出了前十，僅排在第十五位。這充分說明了直銷業(yè)在中國市場的空間依然是巨大的，而雅芳中國卻如此低迷，與其搖擺不定的營銷模式存在必然聯(lián)系，一環(huán)失足，步步走錯。再者，雅芳中國的問題，在價格管控和渠道管控方面敗給了安利，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在其后，渠道取舍倒成了挽救雅芳中國的命題。