走過129年的雅芳和同樣高齡的直銷商業(yè)模式正在經(jīng)受更新潮的商業(yè)平臺(tái)——網(wǎng)購(gòu)的挑戰(zhàn)，是盡快創(chuàng)新?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)+，還是堅(jiān)守傳統(tǒng)，相當(dāng)多的實(shí)體商業(yè)巨頭正在改變，已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和逆轉(zhuǎn)型的雅芳也不例外。

 

　　淡去的芬芳

　　雅芳是最早的、也是規(guī)模最大的產(chǎn)品直銷企業(yè)之一，常年排入美國(guó)財(cái)富雜志企業(yè)排名榜單中的美國(guó)500強(qiáng)行業(yè)。

　　2014年財(cái)富美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，雅芳名列282位，比好萊塢娛樂業(yè)巨頭米高梅集團(tuán)MGM Resorts International（287位）、最大的私募基金公司之一KKR（288位）、酒店、娛樂、度假業(yè)巨頭希爾頓全球控股Hilton Worldwide Holdings（289位）等美國(guó)業(yè)界翹楚的排名還靠前。

　　雅芳與這些排名稍靠后的美國(guó)500強(qiáng)公司比較，似乎有走下坡路的大趨勢(shì)。2014年雅芳在美國(guó)500強(qiáng)中的排名比2013年下滑30個(gè)身位，其同行雅詩蘭黛公司的排名一年后超越雅芳三個(gè)身位排到279位。

　　與排名比雅芳稍靠后的美國(guó)500強(qiáng)成員相比，雅芳的財(cái)務(wù)狀況連續(xù)兩年變差， 2013年雅芳財(cái)報(bào)虧損4250萬美元（約合2.6億元人民幣(6.2020, 0.0046, 0.07%)），2014年雅芳財(cái)報(bào)給出的虧損額是5600萬美元（約合3.4億元人民幣）。

　　把時(shí)間軸放長(zhǎng)，2011財(cái)年一季度，雅芳的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)不錯(cuò)，報(bào)出盈利1.436億美元（約合8.9億元人民幣）。與2010年同期相比，雅芳的盈利增長(zhǎng)了兩倍，2010年這個(gè)數(shù)據(jù)是0.425億美元（約合2.63億元人民幣）。

　　看上去盈利增幅相當(dāng)大，但基礎(chǔ)是雅芳2010年第一財(cái)季的增長(zhǎng)為負(fù)值。2010年第一財(cái)季，雅芳的盈利較2009年大幅度下挫了64%，2009年同期雅芳的盈利為1.173億美元（約合7.27億元人民幣）。

　　2011年第二財(cái)季，雅芳似乎有再接再厲的勢(shì)頭，該期雅芳公布的盈利為2.062億美元（約合12.7億美元）。2011年前兩個(gè)季度，雅芳呈現(xiàn)給大家的是一個(gè)不斷向上的公司形象。但是，雅芳的中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收和利潤(rùn)卻還是下滑的。

　　2012年，雅芳的營(yíng)收與利潤(rùn)轉(zhuǎn)入頹勢(shì)，2012年第二財(cái)季，雅芳宣布的凈利潤(rùn)為6160萬美元（約合3.8億元人民幣），比上年度同期下降70%，營(yíng)收總額同比下降9.3%，但利潤(rùn)率卻下降了55%，雅芳的盈利能力在大步后退。

　　2012年第三財(cái)季，雅芳公司財(cái)務(wù)狀況更加惡化，凈利潤(rùn)下滑到3160萬美元（約合1.9億元人民幣），僅是2011年同期水平的19%，下挫幅度高達(dá)81%。

　　雅芳高層在2010年初發(fā)出的到2012年實(shí)現(xiàn)更多盈利的前景非但沒有兌現(xiàn)，還不得不審視雅芳其后幾年的衰退危機(jī)，宣布將在2015年之前節(jié)省5億美元（約合30億元人民幣）開支，節(jié)支的首要步驟就是裁員。雅芳公司宣布裁員1400人，接下來是縮短戰(zhàn)線，資源重新配置，退出韓國(guó)和越南市場(chǎng)。

　　節(jié)流行動(dòng)并未帶來更好的結(jié)果。2013年4月，雅芳不得不再次對(duì)節(jié)支行動(dòng)加碼，在歐洲、中東、非洲市場(chǎng)采取大規(guī)模資源重組，關(guān)閉愛爾蘭分支，裁員400人，到2013年6月，雅芳再次宣布裁員600人，該年度第二次裁員的部門主要分布在北美業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)部門。裁員的宣布說明雅芳業(yè)務(wù)萎縮到了比較嚴(yán)重的程度。北美是雅芳起家的區(qū)域。

　　2013年第二財(cái)季，雅芳的凈利潤(rùn)比2012年再度下挫，僅為3190萬美元（約合1.97億元人民幣），同比大幅下降48%。進(jìn)入2013年第三財(cái)季，雅芳宣布開始虧損，到第四財(cái)季宣布的虧損額為1.622億美元（約合10億元人民幣），而2012年第四財(cái)季雅芳也虧損，虧損額為40萬美元（約合240萬元人民幣）。

　　自此，雅芳踏入虧損“常態(tài)”。從2013年、2014年財(cái)富雜志500強(qiáng)榜單可以看出，雅芳的年度虧損在擴(kuò)大，資產(chǎn)和營(yíng)收排名在下降。

 

　　借莎翁芳名

　　1886年，雅芳的雛形“加利福利亞·帕菲姆”公司在紐約創(chuàng)立，屬典型的夫妻店，老板兼員工是大衛(wèi).麥康尼David H. McConnell夫婦。麥康尼最初是個(gè)體書販，接受征訂和上門推銷。麥康尼發(fā)現(xiàn)，家庭主婦們不很樂意他進(jìn)入室內(nèi)賣書，如何討得主婦們的歡心成為麥康尼圖書生意的關(guān)鍵。麥康尼想到了婦女們喜愛的東西——香水，接受入戶賣書者，麥康尼贈(zèng)送一小瓶香水。

　　心愛的小禮物果然換來了圖書銷量的增加。細(xì)心的麥康尼發(fā)現(xiàn)，主婦們對(duì)香水的喜好似乎更甚于書，這種推銷模式更適合賣香水，而且品種可以擴(kuò)大到所有的女性化妝品，夫妻店就此開張。

　　加利福利亞.帕菲姆公司沒有店面，推銷員上門推銷，且雇傭的是有親和力的女性（即后來的雅芳小姐）。1896年，女性推銷員重負(fù)越來越多的產(chǎn)品上門銷售已經(jīng)不適合，改為商品目錄+樣品的形式， 1921年出現(xiàn)照片商品手冊(cè)后，雅芳女性推銷員告別體力活。

　　1936年，加利福利亞.帕菲姆公司的生意隨著商品手冊(cè)化訂貨迅速擴(kuò)大到美國(guó)48個(gè)州，應(yīng)該有更宏大的名稱做公司名。麥康尼是莎士比亞的粉絲，1939年，莎翁故鄉(xiāng)的小河AVON被麥康尼選為公司新名稱。

　　得莎翁優(yōu)美的詩句和AVON河盛名之佑，雅芳事業(yè)大為順利， “雅芳小姐”聞名于世。

　　雅芳小姐最初由麥康尼起家時(shí)的主要客戶群——家庭主婦擔(dān)當(dāng)，她們作為親身體驗(yàn)者向女性消費(fèi)者售賣化妝品，婦女之間拉著家長(zhǎng)里短就把生意做了。為增加銷售成功率，麥康尼還為雅芳小姐定了規(guī)矩：為售前售后服務(wù)，雅芳小姐只能在自己居住的街區(qū)開展業(yè)務(wù)，有問題的貨品雅芳小姐負(fù)責(zé)為客戶更換。

　　雅芳的銷售體系很快在市場(chǎng)上打開局面，也被認(rèn)為是直銷商業(yè)體系的開山者，現(xiàn)在雅芳在美國(guó)本土的“訪問銷售員”多達(dá)30萬以上。

　　在美國(guó)，雅芳用塔型結(jié)構(gòu)管理銷售業(yè)務(wù)，一線訪問銷售員并非雅芳正式雇員，她們需要服務(wù)大約300個(gè)客戶，每100～200位訪問銷售員的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)由雅芳正式雇員擔(dān)任，這位雅芳雇員同時(shí)也是雅芳公司地區(qū)經(jīng)理。

　　直銷和多層傳銷開始在二戰(zhàn)后的美國(guó)勃興，雅芳是領(lǐng)頭者，與雅芳齊名的另外一個(gè)跨國(guó)直銷巨頭是安利公司。雅芳的海外擴(kuò)張也始于二戰(zhàn)之后， 1968年雅芳在日本開設(shè)亞洲第一家門店銷售雅芳產(chǎn)品，1973年開始把訪問銷售體系引入日本。

　　到21世紀(jì)初，雅芳的全球營(yíng)收超過60億美元（約合現(xiàn)時(shí)370億元人民幣），在全球超過150個(gè)國(guó)家和地區(qū)雇傭400萬個(gè)獨(dú)立銷售代表（雅芳小姐的傳承者），銷售品種也從女性化妝品擴(kuò)展到珠寶、女性配飾、女性內(nèi)衣等等。如今，雅芳的全球營(yíng)收超過百億美元，全球單獨(dú)銷售代表超過600萬人。

 

　　雅芳中國(guó)路

　　雅芳進(jìn)入中國(guó)以1990年11月17日中美合資廣州雅芳有限公司的注冊(cè)為起點(diǎn)，這個(gè)起點(diǎn)也被視為現(xiàn)代直銷業(yè)正式登陸中國(guó)的標(biāo)志性事件。

　　雅芳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)立刻引起國(guó)內(nèi)商界和學(xué)界的關(guān)注，被認(rèn)為是一種全新的而且可能前途廣闊的商業(yè)模式。

　　雅芳中國(guó)在1998年之前采取的營(yíng)銷模式基本上沿襲其一貫的風(fēng)格：

　　1.三級(jí)分銷員架構(gòu)：銷售部經(jīng)理-營(yíng)業(yè)助理-雅芳小姐，關(guān)鍵的是雅芳允許營(yíng)業(yè)經(jīng)理層級(jí)的銷售員“自行招聘”雅芳小姐，人數(shù)不限，這可能是導(dǎo)致雅芳功敗垂成的主要伏筆。在這個(gè)所謂銷售鏈中，雅芳可較為規(guī)范管理的恐怕只有銷售部經(jīng)理，以下的兩層雅芳用“多種獎(jiǎng)勵(lì)”體現(xiàn)管理，意在盡可能做大銷售。羊毛出在羊身上，雅芳的產(chǎn)品銷售定價(jià)因此提高了三倍。

　　2.成本最低方法：不設(shè)店鋪、不設(shè)批發(fā)環(huán)節(jié)、無辦公室、無固定薪酬，營(yíng)業(yè)助理以下兩層銷售人員僅拿產(chǎn)品銷售提成，營(yíng)業(yè)助理提取產(chǎn)品售價(jià)的20%～30%，然后營(yíng)業(yè)助理“酌情自行決定”給雅芳小姐報(bào)酬。

　　3.散發(fā)小廣告：雅芳提供“銷售副頁”，把當(dāng)前的最新產(chǎn)品和熱門產(chǎn)品、促銷政策和價(jià)格，按期提供給銷售助理和雅芳小姐，吸引客戶關(guān)注，雅芳通過郵寄把材料提供給銷售助理。

　　1994年之前，媒體上還稱雅芳模式為直銷，到之后就開始稱呼為“傳銷”了。當(dāng)時(shí)可能誰也沒預(yù)料到，“傳銷”帶給中國(guó)商業(yè)和社會(huì)的負(fù)面影響遠(yuǎn)大于其正面意義。

　　不到五年的時(shí)間里傳銷開始異化，產(chǎn)品加價(jià)幅度從原先的三倍變?yōu)閷訉蛹觾r(jià)，產(chǎn)品本身的價(jià)值已經(jīng)不是銷售的核心，“皮包公司”極低的門檻和成本成為拉人頭抽取“人頭費(fèi)”的溫床，從今日不斷打擊的非法傳銷活動(dòng)和組織身上，可以多多少少窺見上世紀(jì)90年代直銷-傳銷的基因。

　　傳銷很快異化為影響社會(huì)穩(wěn)定的畸形商業(yè)活動(dòng)，傳銷已經(jīng)成為一種社會(huì)評(píng)價(jià)頗為負(fù)面的商業(yè)模式。在近期打擊非法傳銷活動(dòng)的案例中，傳銷組織者往往會(huì)對(duì)下線灌輸這樣的概念：“我們搞的是直銷，不是傳銷”。

　　1998年4月21日，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》和《關(guān)于外商投資傳銷企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售方式有關(guān)問題的通知》，要求合資傳銷企業(yè)在10月31日前改變經(jīng)營(yíng)方式，“外商投資傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)為店鋪經(jīng)營(yíng)”，雅芳傳統(tǒng)銷售模式第一次在中國(guó)以水土不服被終止。

　　1998年7月，中國(guó)政府監(jiān)管部門同意雅芳以推銷員加店鋪的模式重新開張。雅芳力圖在中國(guó)市場(chǎng)尋求模式轉(zhuǎn)型。2001年2月，上任不久的雅芳華裔CEO鐘彬嫻宣布，在中國(guó)布局3,000家“形象專賣店”，雅芳進(jìn)入跨國(guó)化妝品專賣店行列。

　　此后的6年，雅芳在中國(guó)開張6000家專賣店，雅芳轉(zhuǎn)型的成果被證明不盡如人意，與中國(guó)市場(chǎng)的另外一個(gè)也屬美國(guó)直銷企業(yè)的安利比較，安利僅象征性地開設(shè)了110家專賣店，安利卻基本保持著“直銷”的經(jīng)營(yíng)模式，到2004年，中國(guó)市場(chǎng)成為安利最大的營(yíng)收來源，達(dá)到10億美元（時(shí)值80億元人民幣），而雅芳的營(yíng)收為24億元人民幣，是安利的三分之一弱。

　　2006年2月，中國(guó)商務(wù)部批準(zhǔn)雅芳恢復(fù)直銷業(yè)務(wù)，正式向雅芳發(fā)放中國(guó)市場(chǎng)的第一張直銷牌照。之前一年，政府允許雅芳在北京、天津、廣州試點(diǎn)直銷業(yè)務(wù)。當(dāng)年，雅芳在中國(guó)開始重新直銷業(yè)務(wù)布局，招募了11.4萬名“銷售代表”。當(dāng)時(shí)，雅芳人力資源部門手中待處理的求職申請(qǐng)有時(shí)多達(dá)3萬余份。

 

　　老店新難題

　　雅芳在急劇擴(kuò)張中開始全球化戰(zhàn)略。雅芳全球化戰(zhàn)略遭遇的重大障礙之一是供應(yīng)鏈。雅芳在上世紀(jì)90年代之前的供應(yīng)鏈并非全球或者全區(qū)域整合，而是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)有一套完整的生產(chǎn)、供應(yīng)、管理、銷售體系。以國(guó)家為單位的單一區(qū)域市場(chǎng)設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本地區(qū)的全部需求和服務(wù)，這種模式的局限性很快與雅芳雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃發(fā)生沖突。

　　雅芳的歐洲區(qū)市場(chǎng)在上世紀(jì)90年代初有6個(gè)國(guó)家級(jí)機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)生產(chǎn)、包裝、宣傳各不相同。

　　雅芳慣用3周模式：3周之內(nèi)有一輪新產(chǎn)品、新優(yōu)惠、新贈(zèng)品、新資料。3周模式為訪問銷售員定期到訪老客戶提供上門理由，可以把客戶的需求信息反饋到雅芳公司的營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門。

　　雅芳發(fā)現(xiàn)其歐洲區(qū)的反應(yīng)周期并不理想，把訪問銷售員追加的訂單匯總到歐洲總部，再到分布在德國(guó)、波蘭等地的工廠生產(chǎn)，通過國(guó)家分支轉(zhuǎn)到客戶手中，有時(shí)居然長(zhǎng)達(dá)12周，完全失去了3周模式的優(yōu)越性。

　　雅芳隨后對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，設(shè)立統(tǒng)一的計(jì)劃部門收集和處理歐洲市場(chǎng)需求和生產(chǎn)信息，把生產(chǎn)廠集中到德國(guó)、波蘭，統(tǒng)一采購(gòu)原材料和選用包裝供應(yīng)商，統(tǒng)一的包裝信息和代碼，在波蘭設(shè)立歐洲市場(chǎng)配送中心等等，供應(yīng)鏈整體化改造對(duì)雅芳全球市場(chǎng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大卓有成效。

　　有人總結(jié)雅芳業(yè)務(wù)和營(yíng)收逐漸式微有兩方面的原因，一是外部因素（與2008年金融風(fēng)暴不無關(guān)聯(lián)），雅芳的主場(chǎng)美國(guó)市場(chǎng)因金融風(fēng)暴帶來的消費(fèi)衰退增長(zhǎng)乏力，占雅芳銷售28%的歐洲市場(chǎng)開始陷入歐債危機(jī)自然殃及化妝品消費(fèi)，另外一個(gè)大市場(chǎng)巴西也陷入同樣的困境。二是內(nèi)部原因，雅芳在此期間的運(yùn)營(yíng)成本急劇上升，有三分之一的現(xiàn)金流被雅芳在巴西建設(shè)的IT系統(tǒng)吞噬，原因是與IT系統(tǒng)配套的巴西市場(chǎng)物流系統(tǒng)欠佳。有銀行家估計(jì)，如果雅芳的現(xiàn)金流不被內(nèi)耗，其盈利水平將足以支付更多的股東紅利。

　　2011年年底，按耐不住的大股東們開始抱怨，花旗銀行的分析師在股東電話會(huì)議上，指責(zé)雅芳管理層把公司“搞得一團(tuán)糟”。美國(guó)投資公司Stifel Nicolaus的分析師則直截了當(dāng)發(fā)問：雅芳的管理層憑什么讓投資者相信自己的管理能力？

　　從更深的層面看，雅芳的下坡路似乎難以阻擋，除金融風(fēng)暴帶來的市場(chǎng)衰退影響之外，還有一個(gè)沉重打擊——雅芳賄賂門也成下坡加速器。

 

　　漏船遇逆風(fēng)

　　2008年10月，自查引發(fā)“賄賂門”，雅芳披露其海外市場(chǎng)的營(yíng)銷人員報(bào)銷的差旅費(fèi)中疑似存在“不當(dāng)”，調(diào)查涉及數(shù)百萬美元，從雅芳占有40%份額的拉美市場(chǎng)發(fā)端。深入調(diào)查后兩年，風(fēng)波延及中國(guó)市場(chǎng)，2010年4月，雅芳中國(guó)區(qū)總裁高壽康S.K. Kao、首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)Jimmy Beh、負(fù)責(zé)公司事務(wù)及政府公關(guān)的孫長(zhǎng)青C.Q. Sun、雅芳內(nèi)部審計(jì)主管羅塞特(Ian Rossetter)四人被停職。

　　2011年5月，雅芳正式向美國(guó)證券交易委員會(huì)SEC提交報(bào)告，宣布上述高管被辭退。2011年5月雅芳年度大會(huì)期間，CEO鐘彬嫻承認(rèn)內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)還有涉及阿根廷、巴西、日本、墨西哥、印度等國(guó)高官的涉嫌行賄行為，消息波及雅芳股價(jià)，當(dāng)日跌去5.3%。賄賂門此時(shí)開始引起美國(guó)司法部門的關(guān)注，聯(lián)邦檢察官介入。2012年4月，雅芳負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)的副總裁卡爾(Kerry Carr)辭職，外界推測(cè)與賄賂門有關(guān)。

　　賄賂門歷時(shí)五年，一直困擾著雅芳正常運(yùn)作，也嚴(yán)重打擊了雅芳的商業(yè)形象和股市表現(xiàn)，雅芳力求終結(jié)丑聞盡快止損。2012年8月，雅芳啟動(dòng)與美國(guó)司法部Justice Department和證交會(huì)SEC的和解談判。2014年5月，6年的雅芳賄賂門長(zhǎng)跑畫上句號(hào)，雅芳向美國(guó)司法部支付6800萬美元、向美國(guó)證交會(huì)SEC支付6700萬美元，共計(jì)1.35億美元，內(nèi)含罰款及司法費(fèi)用，雙方同意進(jìn)行更深入調(diào)查并暫緩司法起訴。

　　雅芳中國(guó)的一位高管就此評(píng)論道：“大多數(shù)時(shí)候雅芳公司等于在‘泥地’干活，弄臟手并非我們所愿。”暗指商業(yè)活動(dòng)中的潛規(guī)則。

　　2015年4月28日，雅芳在紐交所的股價(jià)為8.78～9.12美元，5年前這個(gè)價(jià)格是34美元，跌去70%以上，還在虧損與平衡財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間掙扎的雅芳能否走出經(jīng)營(yíng)“泥地”（“泥地”一詞2005年出現(xiàn)在雅芳高管討論商業(yè)賄賂的電郵中），還是一個(gè)未知數(shù)。