直銷團(tuán)隊(duì)問題下線輔導(dǎo)完全攻略（下） (1)

關(guān)鍵字：直銷團(tuán)隊(duì) 問題下線 完全攻略

（續(xù)上期）
狀況八：違反游戲規(guī)則的下線

對于講究團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的直銷事業(yè)來說，組織中有人總是習(xí)慣違反游戲規(guī)則，不管有心或是無意，都將會(huì)造成其它伙伴尤其是上線極大的困擾。畢竟，組織要做大、創(chuàng)造更好的績效，明確的游戲規(guī)則和組織紀(jì)律是決定性的關(guān)鍵。

然而，盡管組織游戲規(guī)則如此重要，很多組織的成形都是由小到大，很多領(lǐng)導(dǎo)者的成長也都是從不懂到摸索后了解，因此，一旦當(dāng)組織發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，之前的游戲規(guī)則其實(shí)都還沒有建立起來，既然沒有將游戲規(guī)則明確化，對于違反規(guī)則的伙伴，只能進(jìn)行「道德勸說」而無法強(qiáng)制執(zhí)行，所以，要讓組織更順利運(yùn)作，而不會(huì)因?yàn)橛腥诉`反游戲規(guī)則而造成眾多伙伴的情緒問題，發(fā)展到一定規(guī)模的組織，領(lǐng)導(dǎo)人一定要開始建構(gòu)「組織規(guī)則」，并且開始發(fā)展良好的「組織文化」。

畢竟，有太多組織原本發(fā)展得很不錯(cuò)，卻因?yàn)槿狈τ螒蛞?guī)則的規(guī)范造成一夕崩塌。至于違反游戲規(guī)則的下線，我們解決與處理的步驟應(yīng)當(dāng)依循以下幾個(gè)重點(diǎn)：

1.了解下線是有意還是無心：所謂「不知者不罪」、「不教而殺為之虐」，如果是因?yàn)榻M織沒有制訂或教育伙伴「游戲規(guī)則」，當(dāng)伙伴犯錯(cuò)時(shí)自然會(huì)有許多理由。因此，如果下線是因?yàn)椴恢�道這些游戲規(guī)則而犯錯(cuò)，第一次我們應(yīng)當(dāng)原諒，但是于事后必須善盡「教育」的責(zé)任，讓他清楚哪些是組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的游戲規(guī)則，并且詳細(xì)解說「為什么」要制訂這樣的「游戲規(guī)則」。
2.明訂游戲規(guī)則和解說：很多時(shí)候下線之所以會(huì)觸犯游戲規(guī)則，原因是因?yàn)榻M織沒有明確的規(guī)范，因此，對于組織運(yùn)作中哪些行為是不被允許的必須清楚規(guī)范，像是「不削價(jià)、不搶線、不可以有不正常的男女關(guān)系、不要有不必要的金錢往來」等基本規(guī)范必須清楚言明，而除了「文字化」的規(guī)范內(nèi)容必須要有外，還必須有「課程」加以解說和宣導(dǎo)。
當(dāng)然，解說也是相當(dāng)重要的關(guān)鍵，缺乏說明和溝通，組織的游戲規(guī)則到最后往往會(huì)成為教條。譬如，沒有經(jīng)營過直銷的人往往不明白「不削價(jià)」的重要性，以傳統(tǒng)的觀念來看，心想，「反正我現(xiàn)在聘階的％數(shù)等同七折進(jìn)貨，所以賣原價(jià)我賺三成，如果賣八折也有10%的利潤，反正『薄利多銷』，有業(yè)績總比沒業(yè)績好」，卻不了解，當(dāng)「總經(jīng)銷」便宜賣時(shí)，「零售店」是根本生存不下去的，削價(jià)最后的結(jié)果會(huì)削死下線。
上線和高聘削價(jià)的結(jié)果會(huì)使得新人根本無法生存，底下的人都活不下去，組織怎么發(fā)展呢？所以，維系「市場價(jià)格」是直銷順利運(yùn)作最根本的關(guān)鍵，各直銷公司和組織莫不致力于這個(gè)關(guān)鍵基礎(chǔ)。
3.明確的仲裁機(jī)制：許多組織之所以無法有效落實(shí)游戲規(guī)則的維護(hù)，關(guān)鍵就在于沒有「仲裁機(jī)制」，就像違法的人有法院可以管轄，違反公司規(guī)則的人公司會(huì)加以處置，然而，違反組織規(guī)范的人，要能有效約束，必須相對有所「仲裁機(jī)制」。
然而，許多組織領(lǐng)導(dǎo)人一則考量自身利益，二來不愿意當(dāng)壞人，所以當(dāng)下線違反游戲規(guī)則時(shí)，很多組織是沒有處理的。但是，當(dāng)有人破壞游戲規(guī)則但組織沒有處理，一來受到權(quán)益影響的人就會(huì)產(chǎn)生情緒問題，二來既然破壞游戲規(guī)則沒有關(guān)系，其它人也會(huì)「依樣畫葫蘆」比照辦理，大家都不遵守游戲規(guī)則的時(shí)候，組織團(tuán)隊(duì)如何能夠順利運(yùn)作呢？
不過，組織在仲裁這類情況時(shí)，可以思考的點(diǎn)是，當(dāng)有伙伴違反「游戲規(guī)則」，也就是「組織內(nèi)規(guī)」時(shí)，并不代表他沒有經(jīng)營事業(yè)的權(quán)力，只是組織不歡迎他，所以，他可以自行運(yùn)作而不會(huì)造成組織的影響。畢竟，一個(gè)總是不遵守游戲規(guī)則的伙伴在組織中運(yùn)作，會(huì)影響到其它下線和伙伴的生存權(quán)利。
4.進(jìn)行溝通和調(diào)整：當(dāng)下線因?yàn)椴恢�道�?yán)重性而違規(guī)時(shí)，應(yīng)當(dāng)依嚴(yán)重性有某種程度的寬容，但是就算是原諒他，也要由有經(jīng)驗(yàn)的上線加以溝通、輔導(dǎo)，以及調(diào)整其行為模式，否則，這個(gè)下線心想反正違規(guī)沒有關(guān)系，自己又可以從違規(guī)中得到好處，下次又故態(tài)復(fù)萌。
5.組織領(lǐng)導(dǎo)人要以身作則：許多下線的行為模式都是受到上線的影響，所謂「上梁不正下梁歪」，領(lǐng)導(dǎo)人做不好或是自己違規(guī)，組織的游戲規(guī)則根本無由維系，因此，組織領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)被以更高的道德標(biāo)準(zhǔn)來要求，才能讓下線沒有閑話可說。

狀況九：時(shí)間不足或難以配合的下線

由于許多伙伴剛開始經(jīng)營直銷事業(yè)都是采取兼職的方式，所以在時(shí)間上的配合往往不是太過理想，如此一來，對于上線的輔導(dǎo)或是績效的產(chǎn)生，都會(huì)帶來相當(dāng)程度的困擾，畢竟，要加快組織發(fā)展和績效產(chǎn)生的速度，除了正確的經(jīng)營方法和模式外，時(shí)間和投入度是不可或缺的條件。

然而，我們就拿兩種兼職的類型來說，一種是上班族，一種是傳統(tǒng)老板族。就上班族來說，原本的工作是正職，而直銷是第二份增加收入的工作，就算規(guī)劃中等直銷收入穩(wěn)定后打算辭去原有工作成為全職，目前的狀況還是必須配合現(xiàn)有的工作安排時(shí)間，加上有時(shí)候要加班，有時(shí)候遇到原本工作的旺季，經(jīng)營直銷的動(dòng)線和節(jié)奏很容易被打亂。
傳統(tǒng)的老板族也是相同，雖然自己是老板，但是畢竟原有的事業(yè)是本業(yè)，除非結(jié)束營業(yè)專職來做，否則也不可能不顧。加上絕大多數(shù)來做直銷的老板多是小型企業(yè)，很多事情必須親力親為無法全然委托別人照顧，因此，時(shí)間和配合度就成了這類型下線最大的問題。

面對這種狀況，有經(jīng)驗(yàn)的上線采取的處理方式為：

1.了解其意愿和動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱：在容易受到外在因素干擾的狀況下，除非下線在直銷事業(yè)中成功的動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，否則，平心而論，要有好成績的困難度是相當(dāng)高的。
因此，帶領(lǐng)這類型下線，上線的首要工作便是先了解其動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱，成功動(dòng)機(jī)高的可以根據(jù)其情況與資源量身訂做適合的發(fā)展方式，并且設(shè)定到達(dá)一定程度的收入和發(fā)展應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換跑道為專職經(jīng)營，動(dòng)機(jī)弱的則給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，但是不要保持過高的期望，畢竟，對方可能只是個(gè)銷售者而非真正的經(jīng)營型人才。
2.分析其資源：上班族兼職來做的下線，應(yīng)當(dāng)先了解其可用的時(shí)間有多少，然后根據(jù)這些有限的時(shí)間分配在最為重要的事情上。
如果一個(gè)星期有三天時(shí)間可以經(jīng)營，則可能的分配為一天晚上參加進(jìn)人的會(huì)場，像是HP或是OPP等會(huì)場；一天晚上參加留人或育人的會(huì)場，像是基礎(chǔ)訓(xùn)練或定期聚會(huì)；另一天則需要運(yùn)用在客戶的開發(fā)及和客戶直接接觸，無論是電話邀約或是面對面拜訪，有效的時(shí)間分配，才能產(chǎn)生良好的成績。
至于兼職的老板族群則不相同，他們的時(shí)間有時(shí)候比上班族更少，因此，我們可以在他的地方針對他的人脈進(jìn)行小型聚會(huì)，以一對多代替一對一的方式加快速度，或者針對他的產(chǎn)業(yè)特性設(shè)計(jì)特別的溝通方式。
3.找尋「互補(bǔ)線」：對于客觀條件難以配合的下線，我們協(xié)助其發(fā)展組織時(shí)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先從狀況互補(bǔ)的對象著手。
就像前面所說的老板線，如果我們沒有刻意地分析和規(guī)劃名單，往往他們找的對象也多是和他們相同的老板族群，這些人所遇到的問題和他一樣是很有心但沒有時(shí)間，因此，我們在協(xié)助他分析名單找尋優(yōu)先開發(fā)的對象時(shí)，應(yīng)當(dāng)著重在他的人脈中比較有時(shí)間的對象，因?yàn)檫@些對象時(shí)間比較多，所以對于組織的配合度會(huì)較高，一旦我們將這些人帶起來，組織發(fā)展基礎(chǔ)建構(gòu)完整，這些老板族群也就相對有機(jī)會(huì)成為全職經(jīng)營的對象。

狀況十：愛講負(fù)面和抱怨的下線

「什么樣的環(huán)境吸引到什么樣的人才，什么樣的文化培養(yǎng)出什么樣的對象」是組織行銷不變的原理，因此，許多懂得直銷經(jīng)營精髓的領(lǐng)導(dǎo)者，非常清楚「要成功經(jīng)營直銷事業(yè)必須先打造優(yōu)質(zhì)環(huán)境」的道理，也就是「筑巢引鳳」的戰(zhàn)略。

因此，當(dāng)組織環(huán)境中充滿正面、積極的語言和能量，則伙伴能夠?qū)⑺�有的思緒運(yùn)用在績效的創(chuàng)造和組織的開展上；反之，當(dāng)組織中充滿負(fù)面，抱怨或是怨懟的想法時(shí)，則士氣會(huì)相對大受影響，無論如何努力就是感覺死氣沉沉的。

然而，在經(jīng)營直銷這種壓縮成功的過程中，總是或多或少會(huì)遇到挫折或是經(jīng)營不順的狀況，許多調(diào)整不理想的伙伴很容易就陷入「抱怨」和「講負(fù)面」的情況之中而不自知，可怕的是，當(dāng)組織中講負(fù)面的下線人數(shù)多時(shí)，很容易就會(huì)影響到原本正面積極的伙伴，以及剛加入信心還不夠強(qiáng)的新人，進(jìn)而形成一個(gè)惡性循環(huán)。

對于這種情況，處理的方式可以分為幾個(gè)面向：

1.了解下線的問題何在：很多初次經(jīng)營直銷的伙伴往往因?yàn)橐婚_始抱持過高的期望，在中途遇到問題時(shí)不知如何調(diào)適，不自知地產(chǎn)生負(fù)面或是抱怨的狀況。因此，當(dāng)伙伴開始出現(xiàn)講負(fù)面的征兆時(shí)，做為上線的不要一開始就嚴(yán)厲指責(zé)，因?yàn)橹v負(fù)面的伙伴通常不覺得自己是在講負(fù)面，而認(rèn)為只是在反應(yīng)現(xiàn)實(shí)。
而且，我們換個(gè)角度來思考，如果下線沒有心，沒有想在這個(gè)事業(yè)中成功，一旦遇到障礙或挫折其實(shí)也不用說負(fù)面，只要離開就好了。那么他們?yōu)槭裁匆�說這些有的沒有的呢？關(guān)鍵就在于他們還有夢，還有心想要成功，只是不知道如何面對目前的狀況，尤其，如果心理素質(zhì)不強(qiáng)的伙伴，與其責(zé)怪自己倍感壓力，不如將問題歸咎于外在的因素，畢竟，人們最大的迷思就在于「習(xí)慣將成功的原因歸于自我，而將失敗的理由歸咎外在的環(huán)境」。
2.清楚地告知可能的影響：很多習(xí)慣說負(fù)面的伙伴其實(shí)并不清楚自己這樣的言行會(huì)造成什么樣的傷害，畢竟，在他們成長的過程或是過往的工作環(huán)境中就充斥著這樣的言論，當(dāng)自己是個(gè)上班族時(shí)就常常和同事在背后抱怨和批評老板與主管，他們并沒有覺得這樣有什么不對，卻不了解在講究「自我管理」的直銷領(lǐng)域中，過多的負(fù)面訊息不僅會(huì)影響自己的動(dòng)力和士氣，也會(huì)相對感染到下線和整個(gè)磁場。
很多下線的信心喪失和陣亡其實(shí)都是自己無意中的言談舉止造成的，因此，透過教育或是溝通，讓他們知道「正面訊息向下傳遞，負(fù)面問題向上反應(yīng)」的道理，從根本觀念上加以有效地調(diào)整。
3.給予宣泄的管道：人們的情緒沒有一個(gè)有效的宣泄管道，就算想要自己全然消化與處理還是相當(dāng)困難的。因此，當(dāng)下線有些抱怨時(shí)，上線要有耐心聽他把問題說完，當(dāng)處理完下線的情緒時(shí)，再導(dǎo)引到理性的思考，或者藉由課程加以調(diào)整，一旦當(dāng)下線有了處理的方式和管道，就不會(huì)總是將抱怨、批評和負(fù)面的訊息不斷傳播出去了。
4.習(xí)慣性負(fù)面下線的處理：如果有些下線的思考方向已經(jīng)完全的偏差，不僅對于上線和組織沒有任何的信任感，凡事也都總是往壞的方向思考，這時(shí)，就已經(jīng)不只是講負(fù)面，而是認(rèn)同感的問題了。
面對這樣的狀況，上線應(yīng)當(dāng)認(rèn)真思考是否還要讓這樣的下線繼續(xù)留在組織里面影響其它人，要記得，在組織運(yùn)作中，為了維系團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，當(dāng)伙伴已經(jīng)徹底不認(rèn)同時(shí)，就算條件再好，也必須忍痛割愛。
5.用來做為檢討自己的思考方向：有時(shí)盡管下線的表達(dá)方式非常負(fù)面，但平心而論，往往也反應(yīng)了組織或是我們個(gè)人的某些問題。
所以，當(dāng)我們覺得下線總是愛講負(fù)面時(shí)，應(yīng)當(dāng)摒除情緒反應(yīng)，否則充滿負(fù)面的角度看待下線和愛講負(fù)面的下線有何不同。
這時(shí)，從另一個(gè)角度回過頭來檢討自我，下線之所以會(huì)有這些抱怨和批評，是不是我們某些方面做得還不夠，或者有時(shí)候思考的方向不夠周延，忽略了某些人的角度，未來應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整和運(yùn)作，如此一來，才能有效地將負(fù)面轉(zhuǎn)化為正面積極的力量。