論中國直銷渠道管理（1）

關(guān)鍵字：中國直銷 渠道管理

　　內(nèi)容摘要　渠道管理是中國直銷發(fā)展的一個(gè)重要問題。本文認(rèn)為，直銷渠道的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須根據(jù)各個(gè)直銷企業(yè)的實(shí)際情況，按照直銷經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律，加以認(rèn)真細(xì)致的落實(shí)；直銷渠道管理實(shí)際上是對產(chǎn)權(quán)的運(yùn)用，只有當(dāng)自然產(chǎn)權(quán)、道德產(chǎn)權(quán)和法律產(chǎn)權(quán)“三位一體”的時(shí)候，直銷渠道管理才達(dá)到最佳狀態(tài)；直銷員這一非常規(guī)性員工的勞動(dòng)力成為直銷企業(yè)人力資源的重要組成部分，并對社會(huì)結(jié)構(gòu)和直銷企業(yè)渠道管理提出了挑戰(zhàn)。因此，與直銷員建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系，這是直銷企業(yè)渠道管理的一個(gè)重點(diǎn)。

　　關(guān) 鍵 詞　直銷渠道管理；產(chǎn)權(quán)運(yùn)用；直銷員；和諧勞動(dòng)關(guān)系

　　中國直銷渠道管理，這是關(guān)系到中國直銷產(chǎn)品能否達(dá)到“銷”（銷售）與“消”（消費(fèi)）有效對接的大問題。直銷，從某種意義上說就是“直消”，但從“直銷”到“直消”，完成直銷產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移過程，并不是一件很容易的事，這就要求我們要切實(shí)加強(qiáng)中國直銷的渠道管理。所以，中國直銷的渠道管理是本文所要研究的主要內(nèi)容。

一、建立和控制直銷渠道

中國直銷渠道管理的第一步就是建立直銷渠道。直銷渠道的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須根據(jù)各個(gè)直銷企業(yè)的實(shí)際情況，按照直銷經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀規(guī)律，加以認(rèn)真細(xì)致的落實(shí)。

（一）吸納直銷商進(jìn)入直銷渠道

直銷商是否經(jīng)營一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預(yù)期利潤、風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，直銷企業(yè)剛開始經(jīng)營目標(biāo)市場渠道時(shí)，必須要給直銷商以較高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷量是不確定的。隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。當(dāng)期的利潤并不是中間商決定是否加入直銷渠道的唯一因素，直銷商還要考慮若成為直銷企業(yè)的渠道成員后的預(yù)期利潤的大小。如果直銷商認(rèn)為未來會(huì)有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會(huì)考慮加入。風(fēng)險(xiǎn)這也是直銷商主要考慮的因素之一。利潤高，但風(fēng)險(xiǎn)高，直銷商不一定加入。利潤低，但風(fēng)險(xiǎn)低，直銷商也有可能加入。

直銷商計(jì)算短期利潤時(shí)主要考慮差價(jià)的大小。差價(jià)的大小主要由直銷企業(yè)來制定，但應(yīng)由如下幾個(gè)因素所決定：①競爭對手的價(jià)差：一般不能低于競爭對手的價(jià)差。②可能的銷量：可能的銷量要受競爭產(chǎn)品銷量沖擊，因此要顯示與競爭產(chǎn)品相比之下的優(yōu)缺點(diǎn)，包括產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產(chǎn)品在其他地方的銷量、直銷商對銷售該產(chǎn)品的信心等因素的影響。可能的銷量大，其價(jià)差可以小。根據(jù)以上情況，直銷企業(yè)應(yīng)該確定一個(gè)合理的差價(jià)。③預(yù)期利潤：預(yù)期利潤是建立在直銷企業(yè)的經(jīng)營管理水平、其他產(chǎn)品或該產(chǎn)品在其他市場的盈利能力、對直銷商的扶持和優(yōu)惠政策、信譽(yù)以及其業(yè)務(wù)代表的風(fēng)貌、業(yè)務(wù)發(fā)展前景等基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，預(yù)期利潤的大小還與直銷商的自身?xiàng)l件有關(guān)。④風(fēng)險(xiǎn)：一方面是市場風(fēng)險(xiǎn)，一方面是直銷企業(yè)的政策風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。市場風(fēng)險(xiǎn)是指這種直銷產(chǎn)品的盈利如何，是否存在產(chǎn)品向消費(fèi)者傳遞時(shí)的阻塞。直銷企業(yè)的政策風(fēng)險(xiǎn)是指直銷企業(yè)促銷政策的設(shè)計(jì)是否有利于減少市場風(fēng)險(xiǎn)。若承諾可以調(diào)換貨，則無疑降低了客戶的風(fēng)險(xiǎn)。直銷企業(yè)的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是指直銷企業(yè)對直銷商的政策承諾能否兌現(xiàn)。市場風(fēng)險(xiǎn)不是由單個(gè)直銷企業(yè)所能決定的，而直銷企業(yè)的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)卻是由其自身決定的。

由以上可知，直銷商要根據(jù)直銷企業(yè)和直銷市場其他方面的信息進(jìn)行決策，而這些信息又有很多是直銷企業(yè)及其業(yè)務(wù)代表提供的。根據(jù)人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，直銷企業(yè)及其業(yè)務(wù)代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于直銷商加入銷售渠道的各種信息，影響直銷商的決策，促使其加入營銷渠道。

（二）對直銷渠道的控制方法和策略

直銷渠道控制的目標(biāo)應(yīng)是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動(dòng)權(quán)。其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級直銷商等。

溝通是指直銷企業(yè)要經(jīng)常對直銷商進(jìn)行拜訪。很多直銷企業(yè)成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪直銷商。其作用之一，是加深了私人感情，特別是加深了直銷商與直銷企業(yè)的感情；作用之二，是使直銷商對直銷企業(yè)的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，并通過直銷商了解直銷市場信息；作用之三，是對直銷商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；作用之四，就是增大直銷商進(jìn)入其他直銷企業(yè)銷售渠道的壁壘。中國是一個(gè)受儒教影響很深的國家，普通人對人情看得較重，直銷企業(yè)與直銷商保持良好的信譽(yù)關(guān)系和良好的私人關(guān)系，有助于在業(yè)務(wù)方面的合作與支持。但是直銷企業(yè)又不可能與直銷商保持太密切的關(guān)系，否則要損害直銷企業(yè)的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國的直銷商大都是下崗工人或農(nóng)民，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著直銷市場競爭的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，直銷企業(yè)有這一方面的優(yōu)勢，可讓業(yè)務(wù)代表不斷對其進(jìn)行輔導(dǎo)，運(yùn)用專家力量增強(qiáng)對其影響力和控制力。

利潤取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正相關(guān)。若該直銷商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒有社會(huì)平均利潤率又沒有高的預(yù)期利潤，那么它就會(huì)有怨言，長期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷量。而銷量小的原因有可能是直銷商重視程度不夠，營銷資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營不得法，或者是沒有信心。對此一般有兩類辦法加以解決，一是直銷企業(yè)幫助其分銷產(chǎn)品，如直銷企業(yè)可以幫助其發(fā)展下游客戶；另一類就是提高直銷商的銷售積極性和提高其銷售能力，如幫助其制定分銷方案、提供智力支持，等等。

一個(gè)直銷商一般經(jīng)營一個(gè)直銷企業(yè)的品牌產(chǎn)品，其把資金投入某直銷企業(yè)產(chǎn)品的水平，反映了其對該直銷企業(yè)的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫存的大小，增大其庫存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本企業(yè)的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入別的營銷渠道的壁壘。而庫存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、直銷商的庫存成本等因素有關(guān)。促銷方案力度大、市場銷售旺季、直銷商的庫存成本低都會(huì)促使其擴(kuò)大庫存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，直銷商銷售積極性高，就會(huì)使商品周轉(zhuǎn)較快，在新的促銷方案的作用下，又會(huì)使其更加增大其庫存，這樣周而復(fù)始，就會(huì)使該直銷商的庫存越來越大。當(dāng)然，如果處于市場淡季，應(yīng)盡量減少直銷商的庫存，因?yàn)檫@時(shí)商品周轉(zhuǎn)慢，庫存成本很高，不利于發(fā)展直銷企業(yè)與直銷商的關(guān)系。但是，如果直銷企業(yè)為直銷商較大的庫存進(jìn)行一定的補(bǔ)償，這時(shí)增大其庫存又是可行的。總之，對庫存的適當(dāng)控制，也就在一定程度上控制了直銷商，但是要以盡量不損害直銷商利益為前提。

目前中國的法律不健全，通過合同契約很難約束直銷商，因此直銷企業(yè)若想爭取主動(dòng)，必須掌握愈來愈多的下游直銷商，以及未來的可替代該直銷商的其他多個(gè)直銷商，這樣當(dāng)遇到特殊情況時(shí)可以對其更換，而不會(huì)受其制約。因?yàn)榍�道越長，可控性越差，如大的直銷商對直銷企業(yè)的一些促銷資源發(fā)放不到位，政策執(zhí)行時(shí)有折扣等，且向直銷企業(yè)索要的代價(jià)越高，同時(shí)有可能改旗易幟，加入競爭對手的渠道。如果掌握下游直銷商，若該直銷商對直銷企業(yè)的合作與支持達(dá)不到要求，由于下游直銷商都是該直銷商的客戶，是該直銷商的利潤之源，同時(shí)直銷企業(yè)又掌握了其他的可替代的直銷商，那么從中選擇一個(gè)可替代的直銷商就很容易。因此，一方面掌握下游直銷商，另一方面掌握可替代的其他直銷商，就會(huì)在渠道管理和控制上占有主動(dòng)地位。而掌握下游直銷商的方法主要靠該直銷商的市場開發(fā)，當(dāng)然直銷企業(yè)也可以去自主開發(fā)，而對可替代的中間商當(dāng)然要靠直銷企業(yè)的開發(fā)。