捷星模式 電子商務(wù)加直銷

目前，國內(nèi)外很多直銷企業(yè)都打出了“電子商務(wù)＋直銷”的牌子，但是什么是真正的電子商務(wù)，又如何與直銷有效融合？很多企業(yè)不明白，很多直銷商更不明白……   
 
　　本文以美國安達高公司旗下的捷星(Quixtar)電子商務(wù)網(wǎng)站為例，從現(xiàn)狀、背景和發(fā)展?fàn)顩r等方面，為讀者深度剖析這個已發(fā)展得較為成熟的多層次電子商務(wù)網(wǎng)站。

　　也許，它目前的模式并不是“電子商務(wù)＋直銷”的最終形態(tài)，但至少可以給國內(nèi)的直銷企業(yè)和直銷商一個思考。

　　電子商務(wù)正在被越來越多的運用到直銷領(lǐng)域，不過，這注定是一個艱巨的系統(tǒng)工程，也是一個漫長的改革過程。直銷和電子商務(wù)的結(jié)合，到底應(yīng)當(dāng)從哪些方面進行切合，這既是這個結(jié)合體成功的基礎(chǔ)，也是必須解決的問題。

　　簡單說來，直銷電子商務(wù)化的過程中，有三大問題非常關(guān)鍵，分別是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)模式和交易習(xí)慣：

　　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：單純的幾款保健品是很難獲得成功的，產(chǎn)品的分類必須足夠豐富、細致，可供消費者選擇的產(chǎn)品數(shù)量必須足夠多；

　　培訓(xùn)模式：傳統(tǒng)的成功學(xué)培訓(xùn)和潛能開發(fā)在電子商務(wù)中將不再是重點；

　　交易習(xí)慣：消費者將以互聯(lián)網(wǎng)消費文化為基礎(chǔ)，而不再通過傳統(tǒng)的家庭聚會或產(chǎn)品說明會來認購產(chǎn)品。

　　如果上述三大問題無法得到解決，直銷的電子商務(wù)化，將不可避免的成為一種標(biāo)簽，名不副實，淪落到一種非常尷尬的境地。

　　本文以美國安達高公司在1999年所推出的捷星模式為案例，重點講述上述三大問題。

　　第一部分：捷星現(xiàn)狀

　　捷星于1999年9月1日正式運營，它是美國安達高公司的一家子公司。

　　捷星是以電子商務(wù)網(wǎng)站為交易平臺，以多層次直銷激勵制度為紐帶，將美國安利公司(Amway)在原美國和加拿大地區(qū)的直銷商網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移到新的交易平臺。經(jīng)過5年的發(fā)展，目前，捷星已經(jīng)成為全球最大的保健品電子商務(wù)網(wǎng)站。2003～2004財年營業(yè)額為12億美元。

　　產(chǎn)品方面，總數(shù)量超過3萬種，從營養(yǎng)食品到個人電腦，無所不含。其中包括安達高所屬的另一家公司ABG(Access Business Group)生產(chǎn)研發(fā)的600種以上的安利產(chǎn)品，主要是紐崔萊營養(yǎng)食品、家居清潔用品、個人護理用品和美容護膚品。捷星網(wǎng)站所售的絕大多數(shù)商品，均為代理銷售的其他企業(yè)的各類產(chǎn)品。

　　捷星目前在美國和加拿大較為流行。但由于安利龐大的國際銷售網(wǎng)絡(luò)的存在，捷星也已經(jīng)滲透到世界各國。

　　由于捷星結(jié)合了電子商務(wù)和多層次網(wǎng)絡(luò)銷售兩大模式，因此，也可將捷星理解為以互聯(lián)網(wǎng)為載體的多層次網(wǎng)絡(luò)銷售模式。

　　短期內(nèi)，捷星計劃不可能大規(guī)模滲透到亞洲市場，在2003~2004財年的報表中，安利公司依然是安達高公司的主要財務(wù)來源，捷星僅占據(jù)20%左右的份額。安利的業(yè)務(wù)依然是安達高的重頭戲，而此業(yè)務(wù)版塊最好的市場全部在東亞、東南亞和東北亞地區(qū)：中國、日本、韓國和泰國。不過，值得注意的是，3月14日，安利的第57個市場在俄羅斯正式開業(yè)，這也意味著，安利依然在為傳統(tǒng)的多層次網(wǎng)絡(luò)銷售開辟新的戰(zhàn)場。

　　捷星計劃，目前只是安達高在北美地區(qū)的業(yè)務(wù)模型。

　　第二部分：安利與捷星

　　安利和捷星同屬美國安達高公司。

　　安利成立于1959年，目前是全球多層次網(wǎng)絡(luò)銷售的領(lǐng)導(dǎo)者。捷星成立于1999年，目前已經(jīng)成為全球最大的保健品電子商務(wù)網(wǎng)站，也是目前全球規(guī)模最大的多層次電子商務(wù)網(wǎng)站。

　　在傳統(tǒng)的多層次網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域，安利的主要競爭對手包括玫琳(Marykey)、如新(Nuskin)、康寶萊(Hebolife)等，在中國則包括完美、新時代等。他們之間的競爭，主要是銷售網(wǎng)絡(luò)(IBO)的競爭，包括招募數(shù)量和零售額的競爭。

　　在捷星計劃中，捷星的主要競爭對手除了安利以外的直銷企業(yè)之外，還包括了eBay、aMazone等大型電子商務(wù)公司。長遠來看(5年以后)，eBay將成為捷星的主要競爭對手。目前，eBay在中國的全資子公司已經(jīng)成為個人網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且已經(jīng)于2004年順利完成超過2億美元的產(chǎn)權(quán)交易。

　　有人說，捷星有可能會取代安利的位置，但是筆者認為，在中國，捷星想要完全取代安利將至少依賴于以下五個條件：

　　* 安利市場開始大量萎縮，一發(fā)不可收拾

　　* 安利直銷商受到安達高公司相關(guān)的技術(shù)支持

　　* 安達高公司正式將安利中國日用品有限公司更改為捷星中國公司

　　* 中國政府放寬對多層次網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域的“自產(chǎn)自銷”的限制

　　* 從安利到捷星能夠作到網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)過度

　　由于目前安利和捷星之間還存在一定的競爭關(guān)系，因此，安利對捷星在中國的滲透持反對態(tài)度。

　　從安利到捷星，也表現(xiàn)出了安利公司順應(yīng)潮流，不沉溺于多層次直銷領(lǐng)域的銳利洞察力和駭人的氣魄。

　　當(dāng)然，捷星的出現(xiàn)，也是時代的產(chǎn)物。1999年正是新經(jīng)濟呼聲一浪高過一浪的時期，互聯(lián)網(wǎng)撼動資本的能力超過了以往任何一個時期的任何一個行業(yè)，捷星在這個時期出現(xiàn)，也很難說不是因為這股熱潮。但就目前的表現(xiàn)而言，捷星將是一個成功的計劃。捷星的最終發(fā)展方向上，“升級安利”只是第一步，當(dāng)然，這也是極為漫長和艱難的一步。最終，捷星將建設(shè)成為一個全球性的互聯(lián)網(wǎng)個人創(chuàng)業(yè)平臺。和eBay相比，捷星將具有更多eBay所沒有的優(yōu)勢。二者將在不同領(lǐng)域展開激烈競爭。

　　第三部分：捷星模式

　　捷星模式的組織結(jié)構(gòu)圖如下：

　　在上面的結(jié)構(gòu)圖中，IBO是美國安利原北美地區(qū)的直銷商，由安利轉(zhuǎn)移到捷星后，他們的工作依然是推薦下級IBO和服務(wù)顧客。他們是捷星計劃的核心部件之一。在激勵制度無大的變化的前提下，他們依然從事推薦和銷售工作，只是加入的手續(xù)和途徑發(fā)生了新的變化。這是安達高在全球范圍內(nèi)保持較高銷售額的核心力量之一。

　　ABG則公司負責(zé)生產(chǎn)和研發(fā)安利產(chǎn)品，包括紐崔萊、雅姿等系列品牌，它的總部和安達高總部在一起。這是安利在全球市場保持高額利潤的源泉。

　　配送公司則承擔(dān)捷星的物流配送工作。

　　供貨商則包括了飛利浦、索尼等全球知名品牌，他們負責(zé)為捷星提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，使得產(chǎn)品庫得到優(yōu)化。

　　捷星模式的時代背景

　　上個世紀90年代以來，全球商業(yè)領(lǐng)域發(fā)生了巨大變化。計算機被廣泛的運用到各個領(lǐng)域，尤其是被廣泛的運用到家庭之后，人們的工作和生活方式更是發(fā)生了巨大變化。全球的生活節(jié)奏都因此而加快。比如，人們傳統(tǒng)的求職方式，戀愛方式都發(fā)生了巨大變化。信息技術(shù)更改變了人們的思維方式，人與人之間的交流，逐漸由過去的鄰居、朋友、同學(xué)關(guān)系轉(zhuǎn)向陌生人。人們運用文字、圖片交流的數(shù)據(jù)量超過了面對面的語言交流。

　　在美國，越來越多的人開始在家工作，SOHO的工作方式被人們接受。尤其是在90年代后期，人們熱衷互聯(lián)網(wǎng)，運用互聯(lián)網(wǎng)，就好比中國人熱衷電話，而逐漸拋棄傳統(tǒng)的書信。

　　在個人創(chuàng)業(yè)方面，也因為互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，有了更多更好的選擇。比如，eBay為大多數(shù)美國人提供了新的平臺，1995年到2004年，全美有超過30萬人通過eBay實現(xiàn)了年收入10萬美元以上的目標(biāo)。不僅如此，aMazone、Yahoo、AOL也改變了大多數(shù)美國人的銷售模式，網(wǎng)上購物、娛樂讓美國人感到互聯(lián)網(wǎng)的確勢不可擋，甚至，AOL收購了時代華納集團，這些都是在上個世紀90年代末和本世紀初出現(xiàn)的巨變。

　　所有企業(yè)的產(chǎn)品必須尋求新的銷售方式、尋求新的平臺。否則，將難以適應(yīng)這些變化。

　　要找到一個長久的新出路，惟有選擇順應(yīng)時代潮流。一是去掉原有的人們已經(jīng)厭倦的文化，二是建立一個新的大多數(shù)人正在主動接受的載體。

　　捷星成為自然的選擇。人們喜歡接受在網(wǎng)上購物這一方便、快捷的方式。

　　在個人創(chuàng)業(yè)方面，選擇eBay模式并基于直銷的激勵模式，一方面可以將原有資源充分利用，另一方面也保證了捷星創(chuàng)業(yè)模式的獨特性，和eBay等松散型創(chuàng)業(yè)模式區(qū)別開來。

　　捷星的產(chǎn)品

　　目前，捷星產(chǎn)品已達到3萬種，由于捷星主要適用于北美地區(qū)，因此，產(chǎn)品也較為美國化，從安利傳統(tǒng)的營養(yǎng)食品、美容護膚品、家居清潔用品、個人護理品和廚房用具外，捷星代理了大量的其他類產(chǎn)品，包括：電腦、圖書、音像制品、玩具和禮品等。可以說，從捷星的產(chǎn)品來看，它更像是一個超級市場。

　　不過，在IBO看來，最賺錢的產(chǎn)品，依然是安利所銷售的產(chǎn)品，例如紐崔萊營養(yǎng)食品和雅姿美容化妝品。

　　在捷星眾多的產(chǎn)品類別里邊，有一個趨勢，那就是產(chǎn)品的透明度越來越高，這就意味著在價格上有了比較，比如個人電腦，比如圖書，比如家用電器，這些產(chǎn)品，在價格上不可能比其他地方高多少。在這種情況下，捷星的大多數(shù)產(chǎn)品只能通過“薄利多銷”的方式獲利。

　　也正是由于這種特點，捷星已經(jīng)越來越接近于主流零售模式，對傳統(tǒng)的多層次直銷出身的捷星而言，這算是一個極大的突破。如果能夠進一步和主流電子商務(wù)模式相結(jié)合，捷星將改變多層次直銷的命運。

　　捷星的獎金制度和培訓(xùn)

　　捷星的獎金制度就是安利原來的獎金制度，并沒有采用新的獎金制度，捷星計劃也并不是安利改革獎金制度的一個借口或理由。由于安利獎金制度較為簡單透明，因此，捷星的獎金制度也具有同樣的特點。

　　至于培訓(xùn)方面，捷星已開始尋求突破。目前，捷星的培訓(xùn)主要通過互聯(lián)網(wǎng)進行，培訓(xùn)途徑包括Blog、BBS、網(wǎng)站、電子郵件和IM軟件等。總之，捷星的培訓(xùn)模式更多的采用了高科技手段，朝新的方向引導(dǎo)。

　　捷星的產(chǎn)品研發(fā)

　　由于捷星是安達高新的營銷渠道，因此，捷星的產(chǎn)品研發(fā)也主要建立在安達高的產(chǎn)品研發(fā)基礎(chǔ)之上。

　　目前，安達高集團主要有三大業(yè)務(wù)版塊，分別由三家公司構(gòu)成，即：安利公司、捷星公司和ABG。其中，安利公司就是我們目前所看到的安利，捷星公司是北美地區(qū)的安利模式，而ABG則是負責(zé)紐崔萊、雅姿和安利其他產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)的獨立企業(yè)，它主要為安利公司和捷星公司提供產(chǎn)品。因此，捷星的產(chǎn)品研發(fā)是獨立的，有ABG公司承擔(dān)。

　　ABG已經(jīng)完全整合了紐崔萊和雅姿這兩個被安利先后收購的品牌，應(yīng)當(dāng)說，這種整合在保留了紐崔萊和雅姿品牌及技術(shù)核心的同時，也為產(chǎn)品的對外輸出作了鋪墊，不排除安利或捷星在將來若干年以后一旦不能順應(yīng)時代潮流，安達高主要作為一個保健品或化妝品供應(yīng)商角色(而不再是銷售商)的轉(zhuǎn)變，就成為了可能。

　　捷星在國內(nèi)的三個基本障礙

　　由于捷星是一個主要針對北美地區(qū)的電子商務(wù)網(wǎng)站，因此，在物流配送、支付和產(chǎn)品適應(yīng)度等三個方面不大適合中國目前的市場環(huán)境。這也決定了目前狀況下的捷星，不可能在國內(nèi)獲得像安利這樣巨大的發(fā)展。

　　物流配送：目前的配送只能由美國完成，如果通過空運快遞的途徑，成本巨大。而且，這樣的配送模式，還有偷稅漏稅的政策風(fēng)險。

　　支付方式：由于美國的網(wǎng)上支付大多直接或間接采用信用卡方式完成，而國內(nèi)的信用卡并不普及，如果捷星想全面開拓國內(nèi)市場，還必須重新制定一套適合中國支付習(xí)慣和支付方式的方案。

　　產(chǎn)品適應(yīng)度：捷星目前的產(chǎn)品很多都只適合北美地區(qū)，比如電腦和圖書，沒有中文版，而美國電腦的配置和國內(nèi)也有很大差別，并不適合國內(nèi)使用。只是在紐崔萊營養(yǎng)食品系列，國內(nèi)的直銷商可以購買。但是，這就和國內(nèi)的安利相差不大。這樣，捷星的產(chǎn)品優(yōu)勢(品種全，數(shù)量多)就很難體現(xiàn)出現(xiàn)。

　　此外，由于安達高集團并不支持捷星在中國發(fā)展，因此，目前捷星還無法正式進入中國市場。而且，安利在中國發(fā)展勢頭良好，要走到捷星這一步，短期內(nèi)也不大可能。

　　眾多因素導(dǎo)致，目前捷星計劃還不太適合中國市場。

　　但捷星的摸式，值得我們思考。

　　(本文作者系中國直銷問題專家，多家大型直銷企業(yè)顧問；本文為曠強先生《直銷電子商務(wù)化研究報告》中的一個片斷，該報告全文3萬字，售價3萬元人民幣，感興趣者可通過本社購買該報告。)