吳垠:中國失敗直銷企業(yè)分析

關(guān)鍵字：吳垠 失敗 直銷企業(yè) 分析

在過去這幾年里，中國直銷界發(fā)生了太多失敗的案例，單以2006年至2008年，三年的時間為橫斷量，中國直銷界眾多興衰往事，跌宕起伏。

套用一句老話，成功永遠(yuǎn)是幸運和偶然的，而失敗則無處不在。

“中國式”直銷失敗的前提是，我們處在一個獨特的中國式直銷的商業(yè)環(huán)境中。

從1992年，雅芳進入中國，掀開中國直銷史序幕，直至之日，中國一直處于一個劇烈轉(zhuǎn)型的時代，法制在建設(shè)和完善之中，冒險者需要穿越現(xiàn)行的某些法規(guī)才能成功。

這造成很多直銷企業(yè)不時運行在灰色的中間地帶，直銷企業(yè)家的心理與道德底線一次次的遭到挑戰(zhàn)。

其實，在這種劇烈轉(zhuǎn)型的動蕩下遭到挑戰(zhàn)最嚴(yán)重的是直銷民眾，雖然我們強烈的反對“愚民政策”，但在價值觀和方法論缺失的現(xiàn)實中，很多直銷人對迎面而來的過剩信息措手不及。

政策的變化，隨時可以摧毀直銷企業(yè)家、操盤手、職業(yè)經(jīng)理人、網(wǎng)頭與直銷員，各個層面的人，他們脆弱的，積攢多年的心血與精力。

跟世界上所有發(fā)達(dá)國家相同且不同的是，中國直銷史經(jīng)歷了一個早熟、亢奮與掙扎的時代，是那些至下而上的直銷人的生存吶喊，而非政府入圍WTO的外交政治，促使中國直銷再度開放，盡管開放的程度差強人意。

必須指出的是，很多獲牌企業(yè)的經(jīng)濟特許權(quán)，在于他背后的一系列資源，掛靠單位、母體背景抑或公關(guān)能力。同樣，這些經(jīng)濟特許權(quán)也是準(zhǔn)牌照企業(yè)的申牌籌碼，在穩(wěn)定壓倒一切的社會氛圍下，這部分企業(yè)背后的資本力量，也要求他們變革、壯大與獲得保護。例如，曾經(jīng)有人言，大型醫(yī)藥保健品企業(yè)進入直銷業(yè)，將會是政府所喜聞樂見的，也將會給醫(yī)藥保健品企業(yè)帶來另一個發(fā)展高峰。

與之相隨的是，跨國直銷巨頭在生產(chǎn)研發(fā)、媒體公關(guān)與企業(yè)品推方面的優(yōu)勢，無形造就了稅收優(yōu)待等經(jīng)濟壁壘，萌芽于民間的民營直銷力量在成長中處于“夾縫”的地位。

這種潛規(guī)則所帶來的冷暴力表現(xiàn)在，一面是某美資直銷巨頭，在不刊發(fā)任何直銷牌照申請的情況下，離奇閃電般獲頒直銷牌照；一面是在政策壓力下，某珠三角企業(yè)，富翁老板在一夜間，逼宮直銷職業(yè)經(jīng)理人團隊，造成高管集體離職；更有卷入涉?zhèn)麂鰷u，大連某民營直銷老板，在骨干入獄后，自己也無奈深陷牢獄苦海。

在中國式直銷的大環(huán)境下，他們的成功抑或失敗都打上了強烈的“冷暴力”的烙印，其中，三種失敗最令人深思：

“中國式”直銷殤之一:戰(zhàn)略性敗局

DF公司是一個戰(zhàn)略性敗局的典型。

實力雄厚的*鑫集團為涉足直銷，專門成立了DF公司，月*公司前執(zhí)行副總裁出任DF公司總經(jīng)理。由于看到了月*通過衛(wèi)生巾快速崛起的事實，該領(lǐng)導(dǎo)人與他的治理團隊也決定用衛(wèi)生巾作為DF公司運作直銷的拳頭產(chǎn)品，正是在這種決策下，他們決定兼并一家生產(chǎn)和銷售衛(wèi)生巾的藍(lán)頓公司。

而藍(lán)頓此時因為傳銷和資金問題正處于搖搖欲墜的狀態(tài)，見DF公司居然主動花錢來接手這個爛攤子，大喜過望。兼并過程順利得讓DF公司的高層都深感不安，但這種不安很快就被新班子的好大喜功所取代。不久藍(lán)頓傳銷案發(fā)，并累及DF公司和*鑫集團，最終導(dǎo)致以該領(lǐng)導(dǎo)人為首的DF公司治理團隊全體下課。

轉(zhuǎn)型企業(yè)投資直銷，都要經(jīng)歷一個階段，其中，企業(yè)的戰(zhàn)略性定位是企業(yè)成功的一個要素。

綜合各種版本的資料顯示，*鑫集團轉(zhuǎn)型直銷的決心，是很巨大與果斷的。*鑫集團傳出進軍直銷，預(yù)計2006年前后，在這之前，*鑫集團就已經(jīng)花大力氣，四處尋覓直銷操盤手了，在月*公司前執(zhí)行副總裁入主之前，都有接近四任人選接受過*鑫集團的海選了，而且*鑫集團花了一年時間，交付2000萬保證金預(yù)備扎扎實實的做足直銷的預(yù)備工作。

“藍(lán)頓傳銷案”是整個企業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點，無論是局外的業(yè)界人士還是當(dāng)事者的東方康林治理層，都沒有預(yù)料到，兼并藍(lán)頓公司成了*鑫集團全面否定直銷模式的轉(zhuǎn)折點。

由于兼并藍(lán)頓，所帶來的政策性風(fēng)險，大于了企業(yè)的經(jīng)營收益，*鑫集團不僅廢止了藍(lán)頓公司并行的獎金制度，還全面推行新版的DF制度，在集團的問責(zé)下，原有的治理班子集體落馬，直銷被公布將按照傳統(tǒng)方式進行。

事后，筆者聽到一個圈內(nèi)的朋友感嘆，人家*鑫集團一年賣個月餅也上億，哪里會覺得你直銷重要？無論你直銷部門能為整個集團帶來多大的收益，都抵不過穩(wěn)定壓倒一切的公司政治。

在DF公司雛形以前，*鑫集團有一個規(guī)劃，這個直銷綱領(lǐng)盤算的銷售額度是，第一年2000萬，第二年3000萬，第三年5000萬。

但新上任的DF公司總經(jīng)理來了個戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變，新的5年規(guī)劃，基本推翻原有的方案，提出在銷售年度計劃上是第一年0.7億元，第二年1.6億元，第三年5億元。

激進的市場拓展策略，加之政策的打壓效應(yīng)，導(dǎo)致DF公司走入戰(zhàn)略性的敗局。

“中國式”直銷殤之二:經(jīng)營性敗局

同樣的涉?zhèn)鳎珼F公司只是暫停了直銷業(yè)務(wù)，而大連的一家做芽苗的企業(yè)卻因此而陷入災(zāi)難的境地。

事實上，涉?zhèn)髦皇沁@家企業(yè)經(jīng)營性敗局的導(dǎo)火索，更大的危機潛伏在涉?zhèn)髑跋Φ墓�司治理制度的變更上�?/P>

從1780計劃來看，猛推白金會員的資格。原有會員繳納一定數(shù)額的現(xiàn)金，獲得同等數(shù)額的產(chǎn)品，同時公司一次性返還相應(yīng)分紅積分的等值產(chǎn)品，除此之外還可以獲得白金會員的待遇，獲得相應(yīng)的積分。

利息剛開始每月20到50元不等，后來參加的人多了，利息返還得越來越少，每月只有10元左右，后來說國家立法，每月10元的利息返還也停了，這一停就是一年多。

這種號稱“休克療法”的1780計劃，從企業(yè)經(jīng)營角度注定了敗局，公司也跟著悲慘的“休克”了。

像很多創(chuàng)立民族直銷企業(yè)的老總一樣，大連這家企業(yè)的老總幾乎單槍匹馬地創(chuàng)造了一個芽苗帝國。不同的是，他沒有也不愿意改變自己在企業(yè)中的英雄地位，沒有培養(yǎng)相應(yīng)的治理團隊、建立有效的信息收集和處理平臺，甚至沒有最簡單的危機處理機制，最終讓自己一手創(chuàng)造的大廈陷入泥沼。

以上的這些要素都是企業(yè)經(jīng)營過程中需要注重的“穴位”，穴位不暢會影響企業(yè)的進一步發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)家，一定是對自己的企業(yè)諳熟于心，時刻把握每個穴位脈動的，但很多企業(yè)栽跟頭，也在于企業(yè)家對穴位里的“血液”流向毫不清楚。

在直銷立法前夜，業(yè)內(nèi)對直銷稱贊聲壓倒一片的時候，企業(yè)家的直覺很重要，但是，隨著直銷順利立法，整個業(yè)界的外部壞境發(fā)生變化，外資直銷企業(yè)的本土化，競爭日益加劇，尤其是當(dāng)“直銷業(yè)保證金治理”、“分支店鋪治理”、“規(guī)范培訓(xùn)”等企業(yè)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜后，企業(yè)家必須在經(jīng)營技能方面深入學(xué)習(xí)，主動學(xué)習(xí)建立治理團隊的能力，通過集體討論進行判定和決策，在信息系統(tǒng)處理方面及時更新，依靠治理隊伍執(zhí)行經(jīng)營過程中每一個目標(biāo)。

“中國式”直銷殤之三:理念性敗局

橘逾淮而北為枳，急功近利的戰(zhàn)略性敗局與學(xué)習(xí)力障礙的經(jīng)營性敗局，不僅影響中國本土的內(nèi)資直銷企業(yè)，而且連進入中國的外資直銷企業(yè)也間接受到影響。

以L公司與M公司兩家為例，由于很多經(jīng)銷商偏離了價值投資的正確理念，一度讓這兩家外資企業(yè)背上“偷渡”的罵名。

關(guān)于L公司的一個故事是，2003年前，L公司臺灣地區(qū)分公司，一對皇家會員在臺灣等地區(qū)一年的銷售業(yè)績是整個L公司香港分公司經(jīng)銷商業(yè)績的總和，但自從香港分公司經(jīng)銷商在中國內(nèi)地發(fā)展銷售業(yè)務(wù)以后，其銷售業(yè)績很快就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了臺灣地區(qū)這對皇家會員。

蓬勃發(fā)展背后的危機是，香港成為前期運作偷渡的跳板，從2003年開始在內(nèi)地市場的運作，并非名正言順的公司行為，而是香港分公司經(jīng)銷商的個人行為，即使這種行為是分公司默許甚至授意的。但偷渡，無疑觸犯了國家政策，自是國家打擊的對象。L公司更成為了2004年中國工商總局嚴(yán)厲打擊的十大非法傳銷及變相傳銷企業(yè)之一。

無獨有偶，為了在獲牌前搶占內(nèi)地市場，M公司對港臺M公司經(jīng)銷商的偷渡采取睜只眼閉只眼的行為，成功地打開了中國內(nèi)地市場。而在獲得牌照之后，M公司開始以“規(guī)范經(jīng)營”對經(jīng)銷商進行新的治理，甚至開除了一些經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商教育永遠(yuǎn)是直銷企業(yè)文化培養(yǎng)與理念塑造的重中之重。經(jīng)銷商需要的是既能滿足生存需求，又能塑造企業(yè)文化的理念熏陶。

經(jīng)銷商對直銷樸素的感情、對投資理財?shù)膹娏铱释�和對幸福生活的追求，我們也看到了一些驚心動魄、令人心碎的投資失敗的案例。

對經(jīng)銷的教育工作任重而道遠(yuǎn)，我們擔(dān)心的是那些新入市場的直銷人，沒有對直銷市場的承受能力，直銷市場必須報有必要的謹(jǐn)慎與理解，這些都是我們開展直銷人教育工作最樸實的出發(fā)點。

“中國式”直銷破解之道——回歸價值投資

中國直銷到底要走向何方？中國內(nèi)資直銷企業(yè)的出路在哪里？

要破解這個難題，我認(rèn)為，我們直銷業(yè)中人，要善于向傳統(tǒng)企業(yè)思維的人學(xué)習(xí)，非凡是向投資理財領(lǐng)域的專家學(xué)習(xí)，利用“價值投資”的理念來重塑我們的直銷。

直銷企業(yè)家、操盤手、職業(yè)經(jīng)理人、網(wǎng)頭與直銷員，或者直銷研究者，各個層面的人，我們都要靜下心來，研究傳統(tǒng)投資理財思維理念與直銷領(lǐng)域的時代性結(jié)合。

2008年，直銷企業(yè)的戰(zhàn)略重點是什么？

2008年，直銷伙伴的業(yè)務(wù)重點是什么？

—— 進新人。

經(jīng)過幾年的調(diào)整，很多直銷企業(yè)把今年的戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定在“進新人”上。要吸引新人，首先就需要學(xué)習(xí)“價值投資”，企業(yè)和經(jīng)銷商都要努力實現(xiàn)價值回歸。

當(dāng)前，我國直銷市場正處于一個轉(zhuǎn)折時期，表現(xiàn)出起步晚、時間短、發(fā)展規(guī)模快的特點。由于直銷銷售的產(chǎn)品多為保健品、化妝品等生活日用品，涉及千家萬戶，市場信息非常敏感，收益和損失可以在轉(zhuǎn)瞬之間實現(xiàn)，假如直銷人的價值投資理念不正確，投資行為不健康，那么極有可能遭受重大損失，我們必須重視這一問題，必須深刻地熟悉到直銷人教育是直銷市場發(fā)展的一個永恒主題。

2008年，直銷人學(xué)什么？學(xué)習(xí)價值投資的理論，并以投資界的大師巴菲特為學(xué)習(xí)對象，此為借力傳統(tǒng)財經(jīng)投資的知識。

在我國，直銷（過去稱傳銷）曾一度被鼓吹成千載難逢的創(chuàng)富機會，甚至是一夜暴富的機會，再加上部分從業(yè)人員過渡渴望成功的心理導(dǎo)致的過激行為，直銷往往不被主流社會人群所接受，并使直銷遭受到了市場不公正的待遇，部分人對直銷避之唯恐不及。這也使許多直銷從業(yè)人員心理上背上了沉重的負(fù)擔(dān)，即使通過直銷獲得了成功，擁有了財富，仍會感覺到一些難以抹去的自卑感。

為什么不用對待其他投資理財產(chǎn)品一樣的平常心對待直銷呢？這樣我們就會意識到，既然是投資理財，就很難做到一夜暴富，不但自己不再會抱有一夜暴富的幻想，也不會用一夜暴富的說辭去忽悠人，讓直銷真正走上理性的軌道。

其實在國外，只有不到20%的人會把直銷當(dāng)作創(chuàng)富的機會，80%以上的人從事直銷是為了獲得消費便利，并通過銷售獲得經(jīng)濟回報來幫補家用，早就屬于投資理財?shù)囊环N生活方式。

另外，從事直銷，我們只是在做投資理財?shù)氖虑椋�和從事股票投資或基金投資等其他人做的是同樣的事情，只不過投資不同的理財產(chǎn)品而已，根本無需有什么自卑感。而當(dāng)社會普遍意識到直銷也是一種投資理財產(chǎn)品的時候，直銷也會獲得應(yīng)有的社會認(rèn)同度，直銷人將完成一場主流遷徙的革命。

“拿來主義”是成功最好的捷徑。怎樣投資直銷，巴菲特早已給了我們科學(xué)的指引。他倡導(dǎo)的“價值投資理論”、“長線投資”、“買股票就是買公司”等，對于我們投資直銷同樣重要。而他探索出來的選股“四大步驟和十大標(biāo)準(zhǔn)”，則是我們選擇直銷企業(yè)的指路明燈。

假如我們能夠以對待其他投資理財產(chǎn)品的平常心看待直銷，而不是把直銷當(dāng)成暴富的機會，很多問題都可以得到輕松的化解。

中國的“巴菲特”段永平，曾經(jīng)成功投資過網(wǎng)易，他的實戰(zhàn)經(jīng)歷也值得我們學(xué)習(xí)。段永平購買萬科的股票的時候，曾經(jīng)跟萬科的董事王石有過見面。

很多人都認(rèn)為，段永平要跟王石了解一些內(nèi)幕消息，可是，段永平只是跟王石聊了萬科的文化和萬科的未來遠(yuǎn)景，以及萬科的戰(zhàn)略立足點。

段永平果真投資了萬科，和他后來投資網(wǎng)易一樣，很多人認(rèn)為，段永平之所以會投資，是因為他熟悉王石與丁磊，可段永平說自己熟悉的企業(yè)家太多了，只所以選擇萬科與網(wǎng)易，是因為他看到了這兩只股票的價值，憑借價值投資的理論，直接選擇了與之合作。

相比之下，我們很多的經(jīng)銷商，甚至是大網(wǎng)頭，在投資直銷事業(yè)之時，也就是買“公司”之時，并不懂得價值投資。很多人跑到一個公司，以開盤為借口，動不動談點位，要費用，有人還私自設(shè)公共點位。

無數(shù)慘痛的事實證實了這些背離價值投資原則的人們的失誤。由于他們選擇的公司的價值失誤，很快這些公司崩盤而去，曾經(jīng)的陳諾也就成了空頭支票。